Acum 10 ani, într-o marți dimineața
am condus un salt cu parașuta la Fort Bragg, Carolina de Nord.
Era un exercițiu de rutină ca multe altele pe care le-am făcut
de când am devenit parașutist
cu 27 de ani în urmă.
Ne-am dus devreme la bază
pentru că în armată tot timpul mergi devreme.
Faci o înviorare de rutină,
apoi îți pui parașuta și un camarad te ajută.
Și îți pui parașuta T10.
Ești foarte atent cum îți pui hamul,
în special hamul pentru picioare pentru că îți vine între picioare.
Apoi anexezi parașuta de rezervă și rucsacul greu.
Apoi vine instructorul,
un subofițer cu experiență în operațiunile de parașutare.
Te verifică, prinde curelele ajustabile
și strânge totul,
astfel că pieptul îți este presat,
umerii îți sunt apăsați
și, desigur, ești strâns că și vocea urcă cu două octave.
Te așezi, aștepți puțin,
pentru că asta-i armata.
Încarci avionul, te ridici și pornești,
urci la bord ca un butuc, cam așa, la rând în șir
și te așezi pe scaune de pânză de pe laturile aeronavei.
Și mai aștepți puțin
pentru că Forțele Aeriene învață Armata cum să aștepte.
Apoi decolezi.
Și acum devine destul de dureros --
și cred că ăsta e și scopul --
e destul de dureros încât să vrei să sari.
Nu prea vrei să sari, dar vrei să ieși din avion.
Deci, te urci în avion, zbori și
după 20 de minute, instructorii încep să îți dea comenzi.
Dau 20 de minute -- e un avertisment de timp.
Stai acolo, în regulă.
Apoi te anunță la 10 minute.
Și sigur că ai diverse reacții în acest timp.
Asta-i pentru a crește încrederea, a arăta că nu ți-e frică.
Apoi auzi: ”Pregătiți-vă!”
”Personalul exterior, ridicarea!”
Dacă ești poziționat în rândurile exterioare, acum te ridici.
Apoi personalul din interiorul calei, ridicarea.
Îți pui cârligul și te legi de linia fixă.
Și atunci, îți spui: ” Hei, ghici ce?
Probabil că voi sări.
Nu mai e cale de întoarcere de aici.”
Faci niște verificări suplimentare și apoi se deschide ușa.
Asta se întâmpla marți, în acea dimineață de septembrie
și vremea era destul de bună.
Aerul intra cu putere de afară.
Instructorii verifică ușa.
Apoi e timpul să sari,
se aprinde o lumină verde și se aude: ”Sari!”
Sare primul, apoi urmezi tu
și mergi greoi către ușă.
”Sari” e impropriu spus; cazi.
Cazi în exteriorul ușii,
ești prins în suflul elicei.
Primul lucru pe care-l faci îți aduni corpul strâns --
capul împins în piept, brațele îndoite,
puse peste parașuta de rezervă.
Faci asta pentru că acum 27 de ani,
un sergent din aviație m-a învățat să fac asta.
Nu știu dacă are vreo importanță,
dar părea că avea dreptate
și n-aveam de gând să testez ipoteza că poate n-avea dreptate.
Apoi aștepți șocul de deschidere,
ca să-ți deschidă parașuta.
Dacă n-ai șoc, n-ai parașută --
și dai de alte belele.
De obicei șocul există; de obicei se deschide.
Sigur, dacă hamul dintre picioare nu e pus corect,
ai parte de o altă ”zvâcnire”.
Bum!
Te uiți în jur,
școala de dedesubt spune: ” E în regulă.”
Acum te pregătești pentru inevitabil.
Vei lovi pământul.
Nu poți să amâni foarte mult.
Și nu prea poți decide unde vei ateriza,
ei pretind că poți vira,
dar ești ca expulzat.
Te uiți în jur, unde vei ateriza,
încerci să te pregătești.
Când te apropii, cobori rucsacul sub tine pe o coardă,
ca să nu fie sub tine când aterizezi
și te pregătești pentru o cădere din aterizare.
În armată înveți
o procedură în 5 puncte --
degetele de la picioare,
gambele, coapsele,
fesele și mușchii pectorali.
E aterizarea asta elegantă, te rotești și te rostogolești.
Și nu o să vă doară.
În 30 de ani de parașutism nu mi-a reușit niciuna.
(Râsete)
Am aterizat mereu ca un pepene aruncat de la etajul 3.
(Râsete)
După aterizare,
primul lucru e să văd dacă mi-am rupt ceva esențial.
Îmi scutur capul
și îmi pun eterna întrebare:
”De ce nu m-am făcut bancher?”
(Râsete)
Mă uit în jur
și văd alt parașutist,
un tânăr sau o tânără,
și-au luat carabina M4 în mână,
și și-au adunat echipamentul.
Au făcut tot
ce i-am învățat.
Și mi-am dat seama
că, dacă ar fi să intre în luptă,
ar face ce i-am învățat și și-ar urma liderii.
Mi-am dat seama că, dacă ies din luptă,
ar fi pentru că i-am condus bine.
Am fost surprins iar de importanța a ceea ce făceam.
Să revin la săritura aceea de marți dimineață,
dar nu e orice săritură --
era 11 septembrie 2001.
Când am decolat de pe aerodrom, America nu era în război.
Când am aterizat, totul se schimbase.
Ceea ce era
o posibilitate teoretică pentru acei tineri soldați să lupte,
doar teoretică,
era acum foarte, foarte reală --
și conducerea liderului părea importantă.
Dar lucrurile se schimbaseră --
eram un general de brigadă de 46 de ani.
Avusesem succese,
dar lucrurile s-au schimbat atât de mult
încât se impunea să fac niște schimbări semnificative --
dar în acea dimineață nu știam asta.
Am fost crescut cu povești tradiționale despre conducere:
Robert E. Lee, John Buford la Gettysburg.
Și am fost crescut
cu exemple personale de lideri.
Acesta era tatăl meu în Vietnam.
Am fost crescut să cred
că soldații sunt puternici și înțelepți,
curajoși și loiali --
că ei nu mint, nu înșeală, nu fură
sau își abandonează camarazii.
Și încă mai cred că liderii adevărați sunt așa.
Dar în primii mei 25 de ani de carieră,
am avut multe experiențe diferite.
Unul dintre primii mei comandați de batalion,
eu eram în batalionul lui de 18 luni,
a avut singura lui conversație cu lt. McChrystal
la kilometrul 29 dintr-un marș de 40 km.
și a țipat la mine cam 40 de secunde.
Nu sunt sigur că a fost o interacțiune reală.
Dar doi ani mai târziu, când eram comandant de companie,
am mers la centrul național pentru instruire.
Și am avut o operațiune,
compania mea a condus un atac în zori --
știți, clasicul atac din zori:
te pregătești toată noaptea, ajungi la linia de plecare.
Aveam o unitate blindată atunci.
Înaintăm și suntem nimiciți --
adică, nimiciți imediat.
Inamicul nici nu s-a obosit prea tare.
După luptă,
aduc acest teatru mobil și fac ce se numește ”analiza acțiunii”,
ca să îți arate unde ai greșit.
Un fel de conducere prin umilire.
Pe un ecran mare îți analizează fiecare mișcare.
”...Și nu ai făcut asta, și nu ai făcut aia etc”.
Am ieșit simțindu-mă
ultimul om de pe Pământ.
Mi-am zărit comandantul de batalion, îl dezamăgisem.
M-am dus la el să-mi cer scuze,
iar el a spus: ” Stanley, cred că te-ai descurcat grozav.”
Și cu o propoziție,
mi-a ridicat moralul, m-a făcut să-mi revin
și m-a învățat că liderii te pot lăsa să ratezi,
dar nu te lasă să fii un ratat.
La 11 septembrie,
generalul de brigadă McChrystal, 46 de ani, vede o nouă lume.
În primul rând, lucrurile evidente, familiare:
mediul s-a schimbat --
viteza, analiza,
reacția oricărui lucru atât de rapidă,
uneori evoluează mai repede
decât pot oamenii să o înțeleagă.
Dar tot ce facem
e într-un context diferit.
Mai mult, forța pe care am condus-o
este răspândită în peste 20 de țări.
În loc să pot aduna toți liderii cheie
într-o singură cameră pentru a lua o decizie,
să-i privesc în ochi, să le inspir încredere
și să le evaluez încrederea,
acum conduceam o forță dispersată
și trebuia să folosesc alte tehnici.
A trebuit să folosesc videoconferințe, chat,
email, apeluri telefonice --
a trebuit să folosesc orice puteam,
nu doar pentru a comunica,
ci și pentru coordonare.
Un individ de 22 de ani,
care operează singur,
la mii de km. distanță de mine,
trebuie să comunice cu mine cu încredere.
Trebuie să am încredere în ei și vice-versa.
Și mai trebuie să le inspir încredere.
Și ăsta e un mod de a conduce
nou pentru mine.
Am avut o misiune
și a trebuit s-o coordonăm din locații multiple.
S-a ivit o ocazie --
n-am avut timp să adun pe toată lumea.
Trebuia să strângem informații complexe,
să trasăm un plan de acțiune.
Era delicat, a trebuit să mergem ierarhic,
să-i convingem că asta-i ce trebuia să facem
și să facem toate astea
prin mijloace electronice.
Am eșuat.
Misiunea n-a avut succes.
A trebuit
să încerc
să le ridic din nou convingerea în acea forță,
să le ridic încrederea --
în mine și în ei
și în superiorii noștri și în noi, ca forță --
fără a putea să-i ating pe umăr.
O cerință cu totul nouă.
Oamenii se schimbaseră.
Probabil credeți că forța pe care o conduceam
era din comandori cu ochi de vultur și pumni de oțel,
care poartă arme ”exotice”.
De fapt,
mare parte din acea forță
arăta exact ca voi.
Erau bărbați, femei, tineri sau mai în vârstă --
nu doar militari, ci din diverse organizații,
mulți trădau asta doar dintr-o strângere de mână.
Deci, în loc să dai ordine,
acum construiești un consens
și creezi sentimentul unui scop comun.
Probabil că cea mai mare schimbare
a fost când am înțeles că diferențele dintre generații,
vârsta, s-au schimbat atât de mult.
Am fost cu un pluton de elită
într-o operațiune în Afganistan --
și acolo
un sergent din pluton
și-a pierdut aproape jumătate din braț
aruncând o grenadă de-a talibanilor
înapoi către aceștia,
după ce aterizase în mijlocul echipei lui de atac.
Am discutat despre operațiune
și, la final, am făcut ceea ce fac adesea cu o asemenea forță.
Am întrebat: ”Unde erai în 11 septembrie?
Și un tânăr soldat din spate --
cu părul vâlvoi, fața roșie și bătută de vânt,
de la luptele în vântul rece din Afganistan --
a spus: ” Domnule, eram în clasa a VI-a.”
Și mi-a amintit
că forța cu care operam
trebuie să aibă un scop comun
și o conștiință comună,
și totuși, acel soldat are experiențe diferite,
adesea un vocabular diferit,
abilități complet diferite
în tehnologiile digitale
decât am eu și mulți dintre liderii superiori.
Și totuși, avem nevoie de acel scop comun.
Produce ceva
pe care o pot numi ”inversarea competențelor”
pentru că am avut atât de multe schimbări
în tehnologie, tactică și lucruri similare,
că deodată, lucrurile pe care le făceam de mici
nu mai erau cele pe care le făcea armata.
Cum poate un lider
să fie credibil și legitim
când nu a făcut
ceea ce fac oamenii pe care îi conduce?
E o provocare cu totul nouă în materie de conducere.
Și m-a obligat să devin mult mai transparent,
mai dispus să ascult,
să învăț de la cei cu grade inferioare.
Și repet, nu toți sunt în cameră.
Altă situație.
Există un efect asupra ta și a liderilor tăi.
Există un impact, ceva ce se cumulează.
Nu resetezi, nu-ți încarci bateria de fiecare dată.
Într-o noapte, în Irak stăteam în fața unui ecran
cu unul dintre ofițerii mei superiori
și urmăream un schimb de focuri al uneia dintre forțele noastre.
Și mi-am amintit că fiul lui era în armată.
Și i-am spus: ”John, unde este fiul tău? Cum se simte?”
A răspuns: ” E bine, domnule. Mulțumesc de întrebare.”
Am spus: ”Unde este acum?”
A arătat spre ecran și a spus: ” E în acea luptă.”
Gândiți-vă că vă priviți fratele, tatăl,
fiica, fiul, soția
cum luptă în timp real
și nu poți face nimic.
Gândiți-vă că știți de asta în timp.
E o nouă presiune asupra liderilor.
Și trebuie să ne uităm și să avem grijă unii de alții.
Probabil că cel mai mult am învățat despre relații.
Am învățat că sunt sursa de energie
care ține forța laolaltă.
Mare parte din carieră mi-am petrecut-o în regimentul de elită.
Și acolo, în fiecare dimineață
fiecare soldat -- și sunt mai bine de 2000 --
rostește un jurământ al soldaților de 6 versuri.
S-ar putea să știți unul dintre ele, care spune:
”Nu-mi voi lăsa niciodată un camarad rănit în mâinile dușmanului.”
Nu e o incantație fără sens
și nu e un poem.
E o promisiune.
Fiecare soldat promite celorlalți soldați
că orice s-ar întâmpla, orice m-ar costa,
dacă ai nevoie de mine, voi veni.
Și fiecărui soldat i se promite același lucru
de la ceilalți soldați.
Gândiți-vă la asta. E o forță extraordinară.
Probabil mai puternică decât jurămintele de nuntă.
Și s-au ținut de cuvânt, ceea ce le conferă o putere deosebită.
Astfel, relațiile din organizație care îi leagă
sunt uimitoare.
Și am învățat că relațiile personale
sunt mai importante decât oricând.
Eram într-o operațiune dificilă în Afganistan, în 2007
și un vechi prieten de-al meu,
cu care am petrecut mulți ani
în diferite momente ale carierei mele --
am fost nașul unuia dintre copiii săi --
mi-a trimis o notă, într-un plic,
era un citat spus de Sherman lui Grant,
care spunea: ” Știam că dacă o să fiu vreodată la ananghie,
vei veni, dacă ești în viață.”
Și având acest tip de relație, pentru mine
s-a dovedit vital în multe momente din cariera mea.
Și am învățat că așa trebuie să fii
în acest mediu
pentru că e dur.
Asta a fost călătoria mea.
Sper că nu s-a terminat.
Am ajuns să cred
că un lider nu e bun pentru că are dreptate;
e bun pentru că e dispus să învețe și să aibă încredere.
Și nu e lucru ușor.
Nu e ca aparatul de antrenament pentru abdomen,
unde, cu 15 minute pe lună, obții pătrățele pe abdomen.
(Râsete)
Și nu e mereu drept.
Poți fi doborât
și asta doare
și lasă urme.
Dar dacă ești lider,
oamenii pe care te-ai bizuit
te vor ajuta să te ridici.
Dacă ești lider,
cei care se bazează pe tine au nevoie să fii pe picioare.
Vă mulțumesc.
(Aplauze)