Há 10 anos, numa terça-feira de manhã
dirigi um salto de paraquedas em Fort Bragg, Carolina do Norte.
Era um salto de treino de rotina, como muitos que já tinha feito
desde que me tornei paraquedista militar, 27 anos antes.
Fomos cedos para o aeródromo
porque isto é o exército e vamos sempre cedo.
Fazemos exercícios de rotina
e depois colocamos o paraquedas com a ajuda de um colega.
Colocamos o paraquedas T10.
Temos muito cuidado ao pôr as fitas,
especialmente as fitas entre as pernas.
Colocamos o paraquedas de reserva e a mochila pesada.
Depois chega o supervisor dos saltos.
É um oficial experiente em operações de paraquedas.
Inspeciona-nos, agarra nas fitas de ajuste
e aperta tudo com força.
Ficamos com o peito esmagado,
os ombros esmagados.
Aperta-nos tanto que a nossa voz sobe umas oitavas.
(Risos)
Sentamo-nos e esperamos um pouco,
porque isto é o exército.
Carregamos o avião, levantamo-nos e entramos.
Seguimos assim até ao avião, em fila indiana.
Sentamo-nos em bancos de lona dos dois lados do avião.
Esperamos mais um bocado,
porque isto é a Força Aérea a ensinar ao Exército como esperar.
(Risos)
Levantamos voo.
Já é suficientemente doloroso
— penso que é concebido dessa forma —
para querermos mesmo saltar.
Não queremos saltar, queremos sair.
Mas entramos no avião, vamos voando,
Ao fim de 20 minutos, os supervisores começam a dar as ordens.
Vinte minutos, um aviso de tempo.
Continuamos sentados, tudo bem.
Depois dão-nos 10 minutos.
Vamos reagindo a tudo isso, claro.
Serve para aumentar a nossa confiança, para mostrar que não temos medo.
Depois dizem: "Preparar!"
E continuam: "Pessoal que vai saltar, levantar!"
Se formos um desses, levantamo-nos.
Se formos um membro a bordo do avião, levantamo-nos.
Prendemo-nos à linha estática
Nessa altura, pensamos: "Sabem que mais?
"Provavelmente vou saltar.
"Nesta altura já não posso recuar".
Há mais umas inspeções adicionais e depois eles abrem a porta.
Foi o que aconteceu naquela terça-feira em setembro,
estava bastante agradável lá fora.
Começa a entrar um vento agradável.
O chefe do salto começa a verificar a porta.
Quando chega a altura de saltar,
acende-se uma luz verde e o chefe do salto diz: "Vai."
O primeiro gajo salta, nós estamos na fila,
somos arrastados até à porta.
Salto não é a palavra certa. Nós caímos.
Caímos para o exterior
e somos apanhados na corrente de ar.
A primeira coisa que fazemos é ficar numa posição rígida,
cabeça virada para baixo, os braços estendidos,
colocamos o paraquedas de reserva.
Fazemos isso, porque 27 anos antes,
um sargento paraquedista ensinou-me a fazer isso.
Não faço ideia se isso faz alguma diferença
mas para ele parecia fazer sentido,
e eu não ia testar a hipótese de ele estar errado.
(Risos)
Depois esperamos pelo choque da abertura
quando o paraquedas se abre.
Se não sentes o choque, não temoss paraquedas.
Temos um novo conjunto de problemas.
Mas normalmente sentimos. Normalmente ele abre-se.
Se as fitas das pernas não estão colocadas corretamente,
nesse momento tens um pequeno calafrio.
Bum.
Então, olhamos em volta,
Estamos sob paraquedas e dizemos: "isto é bom."
Depois preparamo-nos para o inevitável.
Vamos embater no solo.
Não podemos atrasar isso durante muito tempo.
Não podemos decidir onde vamos acertar,
porque eles fingem que podemos guiar,
mas estamos apenas a ser projetados.
Olhamos em volta, para onde vamos aterrar,
tentamos preparar-nos.
Quando nos vamos aproximando, colocamos a mochila por baixo de nós
para ela não nos cair em cima quando aterrarmos,
e preparamo-nos para a aterragem.
O Exército ensina-nos
a fazer cinco pontos de desempenho:
os dedos dos pés,
as barrigas das pernas, as coxas,
as nádegas e os músculos das flexões.
É esta pequena e elegante aterragem, torcer e enrolar.
Isso não vai aleijar.
Nestes quase 30 anos de saltos, eu nunca fiz nenhuma.
(Risos)
Sempre aterrei como uma melancia atirada de um terceiro andar.
(Risos)
Logo que tocava no chão,
a primeira coisa que fazia
era ver se tinha partido alguma coisa de que precisava.
Abanava a cabeça,
e fazia a eterna pergunta:
"Porque é que não fui trabalhar para um banco?"
(Risos)
Depois olhava em volta
e via outro paraquedista,
um rapaz ou uma rapariga,
Eles tinham puxado das carabinas M-4
e estavam a apanhar o equipamento.
Estavam a fazer tudo o que lhes tinham ensinado
Apercebi-me que, se tivessem de ir para um combate,
iriam fazer o que lhes tínhamos ensinado e iriam seguir os chefes.
Apercebi-me que, se sobrevivessem a um combate,
seria porque os tínhamos chefiado bem.
Fiquei preso outra vez à importância do que fiz.
Agora faço aquele salto das terças de manhã,
mas não é um salto qualquer.
No dia 11 de setembro de 2001,
quando levantámos voo, os EUA estavam em paz.
Quando aterrámos na zona da queda, tudo tinha mudado.
Tínhamos pensado que a possibilidade
de estes jovens soldados irem para um combate
era apenas uma teoria.
Mas agora, era muito, mas muito real
e a liderança parecia importante.
Mas as coisas tinham mudado.
Eu era um general de brigada de 46 anos.
Tinha sido bem sucedido.
Mas as coisas mudaram tanto
que eu teria de fazer mudanças muito significativas
mas, naquela manhã, eu não sabia isso.
Eu cresci a ouvir histórias tradicionais de liderança:
Robert E. Lee, John Buford na Gettysburg.
E também fui educado
com exemplos pessoais de liderança.
Este era o meu pai no Vietname.
Eu fui educado a acreditar
que os soldados eram fortes e sábios
e corajosos e leais.
Não mentiam, não enganavam, não roubavam
nem abandonavam os seus camaradas.
E ainda acredito que os verdadeiros líderes são assim.
Mas nos meus primeiros 25 anos de carreira,
tive uma data de experiências diferentes.
Um dos meus primeiros comandantes de batalhão,
— trabalhei nesse batalhão durante 18 meses —
a única conversa que teve com o tenente McChrystal
foi na milha 18 de uma marcha de 25 milhas
e repreendeu-me durante 40 segundos.
Não sei bem se aquilo foi uma interação real.
Mas uns anos mais tarde, quando eu era comandante de companhia,
fui ao centro nacional de treino.
Fizemos uma operação
e a minha companhia fez um ataque de madrugada,
o ataque clássico de madrugada.
Preparamo-nos de noite e vamos para a linha de partida.
Naquela altura, eu tinha uma organização blindada.
Avançámos e fomos arrasados.
Quer dizer, imediatamente arrasados.
O inimigo não largou nenhuma gota de suor.
Depois da batalha, trouxeram um cinema móvel
e fizeram uma "revisão depois da ação"
para nos ensinar o que fizemos de errado.
Tipo liderança baseada na humilhação.
Montam um ecrã grande, e mostram tudo:
"Não fizeste isto, não fizeste aquilo, etc."
Eu saí dali a sentir-me tão em baixo
como se tivesse sido atropelado por um camião.
Fui ter com o comandante do meu batalhão, porque o tinha desiludido.
Fui lá para pedir desculpa e ele disse:
"Stanley, eu acho que estiveste muito bem."
Numa só frase
ele levantou a minha moral
e ensinou-me que os líderes podem deixar-te falhar
mas não te deixam ser um falhado.
Quando aconteceu o 11 de Setembro
o general de brigada McChrystal de 46 anos viu um mundo completamente novo.
Primeiro, as coisa óbvias, com que estamos familiarizados:
o ambiente mudou,
a velocidade, o escrutínio,
a sensibilidade de tudo é agora tão rápida,
às vezes evoluem tão depressa
que as pessoas não têm tempo de refletir sobre isso.
Mas tudo o que fazemos
é num contexto diferente.
Acima de tudo, a força que eu liderava
foi espalhada por mais de 20 países.
Em vez de poder reunir todos os lideres chave
numa única sala, para uma decisão conjunta,
olhá-los nos olhos e construir a sua confiança
e conseguir que eles confiem em nós,
estou agora a liderar uma força que está dispersa
e tenho de usar outras técnicas.
Tenho de usar vídeoconferências, tenho de usar o chat.
Tenho de usar o e-mail, tenho de usar o telefone.
Tenho de usar tudo o que puder,
não apenas para a comunicação,
mas para a liderança.
Um indivíduo de 22 anos
a operar sozinho
a milhares de quilómetros de mim,
tem de conseguir comunicar comigo com confiança.
Eu tenho de ter confiança neles e vice-versa.
Também tenho de fortalecer a fé deles.
Isso, para mim, é um novo tipo de liderança.
Tivemos uma operação
que tinha de ser coordenada a partir de várias localizações.
Surgiu uma oportunidade
e não tivemos tempo de reunir toda a gente.
Tínhamos de reunir informações muito complexas,
tínhamos de alinhar a capacidade de agir.
Era delicado, tínhamos de falar com a cadeia de comando,
convencê-los que era a coisa certa a fazer
e fazer tudo isto
através de uma meio eletrónico.
Falhámos.
A missão não resultou.
E agora eu tinha que chegar até eles,
para conseguir reconstruir a confiança daquela força,
reconstruir a sua autoconfiança.
Eu e eles e eles e eu
e os nossos seniores e nós como uma força,
tudo sem a possibilidade de colocar a mão num ombro.
Requisitos completamente novos.
As pessoas também tinham mudado.
Provavelmente pensam que a força que eu liderava
era formada por comandos com olhos de aço, com grandes punhos cerrados,
carregados de armas exóticas.
Na realidade,
muita da força que eu liderava
era exatamente como vocês.
Eram homens, mulheres, jovens, velhos,
não só militares, mas de diferentes organizações,
muitos deles descritos apenas através de um aperto de mão.
Então, em vez de dar ordens,
estamos agora a construir consensos,
a construir um sentido de objetivo comum.
Provavelmente a maior mudança
foi compreender que a diferença de gerações,
as idades, tinham mudado tanto.
Eu fui ter com um pelotão de Rangers
numa operação no Afeganistão.
Nessa operação
um sargento no pelotão
tinha perdido metade de um braço
ao atirar uma granada talibã.
outra vez para o inimigo,
depois de ela ter aterrado ao pé da sua equipa de fogo.
Falámos sobre a operação
e ,no fim, como geralmente faço com uma força como aquela, perguntei:
"Onde estavam no 11 de Setembro?"
Um jovem Ranger lá ao fundo,
com o cabelo todo emaranhado e a cara vermelha do vento
por ter estado a combater no vento frio Afegão, disse:
"General, eu estava no sexto ano."
Fez-me lembrar
que estávamos a dirigir uma força
que devia ter um objetivo partilhado
uma consciência partilhada
e, no entanto, tinha experiências diferentes,
em muitos casos, um vocabulário diferente,
um conjunto de competências totalmente diferente
em termos dos media digitais
do que eu e muitos dos outros lideres mais velhos temos.
No entanto, precisamos de ter esse sentido partilhado.
Isso também deu origem a uma coisa
a que chamo uma inversão de competências
porque tivemos tantas mudanças nos níveis mais baixos
na tecnologia, na tática, em tudo,
que, de repente, as coisas que sempre fizemos
já não eram o que a força andava a fazer.
Então, como é que um líder
pode continuar a ser credível e legítimo
quando não fizeram
o que as pessoas que lideram estão a fazer?
Isso é um desafio totalmente novo para a liderança.
Forçou-me a ser muito mais transparente,
muito mais disposto a escutar,
muito mais disposto a ser orientado inversamente pelos subalternos.
E, no entanto, não estamos todos dentro do mesmo espaço.
Depois há outra coisa.
Há um efeito sobre nós e sobre os nossos líderes.
Há um impacto, que é cumulativo.
Não reiniciamos nem recarregamos as baterias todas as vezes.
Uma noite no Iraque, fiquei em frente de um ecrã
com um dos meus oficiais mais velhos
e vimos uma luta armada de uma das nossas forças.
Lembrei-me que o filho dele estava na nossa força e disse-lhe:
"John, onde está o teu filho? Como é que ele está?"
Ele disse: "Está bem. Obrigado por perguntar."
E eu: "Onde está ele agora?"
Ele apontou para o ecrã, e disse: "Está naquela luta armada."
Pensem em verem o vosso irmão, pai,
filha, filho, mulher
numa luta armada em tempo real
e não poderem fazer nada sobre isso.
Pensem em saber isso sempre.
É uma nova pressão cumulativa sobre os líderes.
Temos de olhar uns pelos outros, cuidar uns dos outros.
Provavelmente, aprendi muito sobre relações.
Aprendi que elas são o sustentáculo
que mantém a força unida.
A maior parte da minha carreira passou-se num regimento Ranger.
Todas as manhãs, no regimento Ranger,
cada Ranger — e são mais de 2000 —
diz uma oração Ranger de seis estrofes.
Talvez conheçam um verso que diz:
"Nunca deixarei um camarada ferido cair nas mãos do inimigo."
Não é apenas um mantra irrefletido,
e não é um poema.
É uma promessa.
Cada Ranger promete a todos os outros Rangers
"aconteça o que acontecer, por muito que me custe,
"se precisares de mim, eu irei."
Todos os Rangers recebem a mesma promessa
de todos os outros Rangers.
Pensem sobre isso. É extremamente poderoso.
Provavelmente é mais poderoso do que os votos no casamento.
E eles têm cumprido, o que lhe dá um poder especial.
E então a relação organizacional que os liga
é simplesmente espantosa.
Eu aprendi que as relações pessoais
eram mais importantes que nunca.
Estávamos numa operação difícil no Afeganistão, em 2007,
e um velho amigo meu,
com o qual passei muitos anos
em vários momentos da minha carreira
— sou padrinho de um dos seus filhos —
enviou-me uma nota, num simples envelope,
que tinha uma citação de Sherman para Grant, que dizia:
"Eu sabia que, se alguma vez eu estivesse em dificuldade,
"tu aparecerias... se estivesses vivo."
Para mim, ter este tipo de relação,
tornou-se num dos pontos críticos da minha carreira.
Aprendi que temos de dar isso neste ambiente.
porque é duro.
Esta foi a minha viagem.
Espero que ainda não tenha terminado.
Acabei por acreditar
que os líderes não são bons por estarem certos,
São bons porque estão dispostos a aprender e a confiar.
Isso não é tarefa fácil.
Não é como aquela máquina eletrónica de abdominais
onde, por 15 minutos por mês, ficamos com abdominais aos quadradinhos.
(Risos)
E nem sempre é justo.
Podemos ser deitado a baixo,
e isso dói
e deixa cicatrizes.
Mas se formos um líder,
as pessoas com quem contamos
vão ajudar-nos.
Se formos um líder,
as pessoas que contam connosco precisam que estejamos de pé.
Obrigado
(Aplausos)