Dez anos atrás, numa terça-feira pela manhã,
Eu conduzi um salto de pára-quedas em Fort Bragg, Carolina do Norte.
Era um rotineiro salto de treinamento, como muitos outros que já havia feito
desde que me tornei um pára-quedista
27 anos antes.
Fomos para o campo de saltos -- cedo
porque este é o Exército, e você sempre começa cedo.
Você relembra alguns procedimentos rotineiros,
e depois, você veste seu pára-quedas e um colega o ajuda.
E você veste o pára-quedas parabólico T10.
E você é muito cuidadoso ao colocar as alças,
particularmente as alças das pernas, pois elas vão entre as suas pernas.
E depois, você veste seu pára-quedas reserva e, em seguida, sua pesada mochila.
E aí, um instrutor-mestre vem,
e ele é um oficial experiente em operações de pára-quedismo.
Ele checa você, ele pega suas alças de ajuste,
e ele aperta tudo
de forma que seu peito é esmagado,
seu ombros são esmagados para baixo,
e, claro, ele apertou tanto que sua voz sobe algumas oitavas também.
Depois, você assenta e aguarda um pouco,
porque este é o Exército.
Em seguida, você embarca a aeronave, e depois, você fica de pé e vai,
e você, como um esteio para a aeronave, assim -- em uma fila de indivíduos --
e você se senta nos assentos de lona das laterais da aeronave.
E você espera um pouco mais,
pois esta é a Força Aérea ensinando ao Exército como esperar.
Depois, você decola.
E é doloroso o bastante agora --
e eu acho que é feito para ser assim --
é doloroso o suficiente para que você queira saltar.
Você não quer realmente saltar, mas você quer ficar livre daquilo.
Então, você entra na aeronave, você está voando,
e 20 minutos depois, aqueles instrutores mestres começam a lhe dar ordens.
Eles dão 20 minutos -- é um aviso de tempo.
Você sentado lá, OK.
Depois, eles lhe dão 10 minutos.
E, claro, você responde a todos eles.
E isso é para aumentar a confiança de todos, para mostrar que você não está com medo.
Depois, eles dizem: "Fique pronto"
Em seguida, dizem: "Pessoal de 'fora-de-bordo', de pé."
Se você é um tripulante de 'fora-de-bordo', agora você levanta.
Se você é um tripulante de bordo, levanta também.
E aí, você se liga e se conecta à sua corda estática.
E neste momento, você pensa: "Ei, adivinha?
Eu provavelmente saltarei.
Não tem jeito de escapar disso nessa altura."
Você passa por algumas checagens adicionais e depois eles abrem a porta.
E esta era aquela manhã de terça, em setembro,
e estava muito bonito lá fora.
Um brisa tão boa batendo.
Os instrutores começam a conferir a porta.
E quando é o momento de ir,
uma luz verde acende e o instrutor diz: "Vá."
O primeiro rapaz vai, e você está logo atrás,
e você, simplesmente como um alizar junto à porta.
Saltar é um eufemismo; você cai.
Você cai para fora da porta
você é pego pelo vácuo.
A primeira coisa que você faz é trancar o corpo numa posição rígida --
cabeça junto ao peito, seus braços estendidos,
sobre seu pára-quedas reserva.
Você faz assim porque, 27 anos antes,
um sargento pára-quedista ensinou-me a fazer assim.
Eu não tenho ideia se faz qualquer diferença,
mas ele parecia fazer sentido,
e não seria eu a testar a hipótese de que ele estava errado.
E depois, você aguarda o choque da abertura
do seu pára-quedas ao abrir.
Se você não sente um tranco de abertura, você não tem um pára-quedas --
você tem um cenário de problema totalmente novo.
Mas normalmente você sente; normalmente ele abre.
E claro, se as alças das pernas não foram ajustadas corretamente,
nessa hora você tem outra pequena emoção.
Boom.
Então, você olha ao redor,
seu subalterno está dizendo: "Isso é bom."
Agora, você se prepara para o inevitável.
Você vai atingir o solo.
Você não pode adiar isso muito.
E você, na verdade, não pode decidir muito onde aterrissará,
pois eles fingem que você pode controlar,
mas você está sendo despejado.
Então, você olha ao redor, onde você pousará,
você tenta se preparar.
E assim, à medida em que você se aproxima, você abaixa sua mochila
enfim, não está sob seu controle quando você aterrissará,
e você se prepara para fazer um pouso de pára-quedas.
Agora, o Exército ensina você
fazer cinco passos --
os dedos do seus pés,
suas panturrilhas, suas coxas,
suas nádegas e seus músculos dorsais.
É este o pequeno pouso elegante, gira e rola.
E não vai doer.
Em 30 e poucos anos de saltos, eu nunca fiz um.
(Risos)
Eu sempre aterrissei como uma melancia arremessada da janela do terceiro andar.
(Risos)
E tão logo bato no solo,
a primeira coisa que sempre fiz foi conferir se quebrei algo de que precisava.
Eu balanço a cabeça,
e pergunto a mim mesmo, em pensamento:
"Por que não fui ser bancário?"
(Risos)
E olho ao redor,
e aí, vejo outro pára-quedista,
um jovem rapaz ou garota,
e eles já retiraram seus fuzis M-4
e estão recolhendo seus equipamentos.
Eles devem fazer tudo
aquilo que lhes ensinamos.
E eu percebi
que, se eles tivessem que ir para o combate,
eles fariam o que lhes ensinamos e seguiriam os líderes.
E percebi que, se eles voltassem do combate,
seria porque nós os lideramos bem.
E eu estava vidrado novamente na importância daquilo que fiz.
Agora, eu fazia o salto daquela manhã de terça,
mas não foi um salto qualquer --
era 11 de setembro, 2001.
E quando decolamos da pista, os EUA estavam em paz.
Quando aterrissamos na zona de pouso, tudo havia mudado.
E o que nós pensávamos
sobre a possibilidade desses jovens soldados irem para o combate
como sendo teórico
era agora muito, muito real --
e a liderança parecia importante.
Mas as coisas tinham mudado --
Eu era um general de brigada com 46 anos de idade.
Eu tinha sido bem sucedido,
mas as coisas mudaram tanto
que eu teria que fazer algumas mudanças significativas --
e naquela manhã, eu não sabia disso.
Eu fui criado com histórias tradicionais de liderança:
Robert E. Lee, John Buford em Gettysburg.
E eu também fui criado
com exemplos pessoais de liderança.
Este era meu pai no Vietnã.
E eu fui criado para acreditar
que soldados eram fortes e espertos
e valentes e leais --
eles não mentem, trapaceiam, roubam
ou abandonam seus companheiros.
E eu ainda acredito que os verdadeiros líderes são assim.
Mas nos meus primeiros 25 anos de carreira,
eu tive um conjunto de experiências diferentes.
Um dos meus primeiros comandantes de batalhão,
Eu trabalhei no seu batalhão por 18 meses
e o único diálogo que ele teve com o tenente McChrystal
foi no quilômetro 29 de uma marcha de 40 quilômetros,
e ele me dando um esporro por uns 40 segundos.
E eu não sou convicto de que aquela foi uma interação de verdade.
Mas em seguida, alguns anos mais tarde, quando eu era um comandante de companhia,
eu fui para o centro nacional de treinamento.
E nós fizemos uma operação,
e minha companhia fez um ataque de madrugada --
vocês sabem, o clássico ataque da madrugada:
você prepara a noite toda, desloca-se para a linha de partida.
E eu tinha uma divisão de blindados naquela ocasião.
Nós nos deslocamos adiante e fomos derrotados --
Quero dizer, imediatamente derrotados.
O inimigo não suou uma gota para fazê-lo.
E depois da batalha,
eles trazem este teatro móvel e fazem o que chamam de "revisão depois da ação"
para ensinar-lhe aquilo que você fez errado.
Um tipo de liderança através da humilhação.
Eles abrem uma grande tela e o conduzem através de tudo.
"... e depois você não fez isto e nem aquilo etc."
Eu saí me sentindo tão rebaixado
quanto uma barriga de uma cobra numa trincheira.
E fui ver meu comandante de batalhão, pois eu o tinha decepcionado.
E fui até ele para pedir desculpas,
e ele disse: "Stanley, eu acho que você foi ótimo."
E com uma frase,
ele me levantou, colocou-me de volta sobre meus pés,
e ensinou-me que os líderes podem deixar você falhar
e ainda assim não deixar você ser um fracasso.
Quando veio o 11 de setembro,
o General de Brigada McChrsytal, de 46 anos, vê um mundo inteiramente novo.
Primeiro, as coisas que são óbvias, aquelas com as quais você é familiarizado:
o ambiente mudou --
a velocidade, o escrutínio,
a sensação de que tudo agora é tão rápido,
algumas vezes as coisas evoluem mais rapidamente
do que as pessoas são capazes de refletir sobre elas.
Mas tudo que fazemos
está em um contexto diferente.
Mais importante, a força que eu liderava
estava espalhada por mais de 20 países.
E ao invés de ser capaz de chegar aos líderes-chave
para uma decisão conjunta em uma única sala
e olhá-los nos olhos e transmitir-lhes confiança
e receber o crédito deles,
Eu agora lidero uma força que é dispersa,
e eu tenho que usar outras técnicas.
Eu tenho que usar video teleconferências. Eu tenho que usar o 'chat',
Eu tenho que usar o 'email', eu tenho que usar telefonemas --
Eu tenho que usar tudo o que eu posso,
não apenas para comunicação,
mas para a liderança.
Um indivíduo de 22 anos
operando sozinho
a milhares de quilômetros de mim
tinha que se comunicar comigo com confidência.
Eu tinha que acreditar neles e vice-versa.
E eu também tinha que construir a confiança deles.
E esta é uma nova forma de liderança
para mim.
Nós fizemos uma operação
que nós tivemos que coordená-la a partir de vários lugares.
Surgiu uma oportunidade --
não havia tempo para reunir todos,
Então, tivemos que reunir uma complexa inteligência,
e tivemos que alinhar a habilidade para agir.
Isso era delicado, nós tivemos que alavancar a corrente de comando,
convencê-los de que aquela era a coisa certa a fazer,
e fazer tudo isso
em um meio eletrônico.
Nós falhamos.
A missão não deu certo.
E então, agora o que tínhamos que fazer
é que eu teria que alcançar
para tentar reconstruir a confiança daquela equipe,
reconstruir a confiança deles --
eu neles e eles em mim
e nossos superiores em nós, como uma força --
tudo, sem a possibilidade de colocar uma mão sobre um ombro.
Uma demanda totalmente nova.
Também, as pessoas mudaram,
Você provavelmente imagina que a força que eu liderava
era toda de soldados de olhar compenetrado com grandes e fortes punhos
carregando armas exóticas.
Na verdade,
grande parte da força que eu liderava
era exatamente como vocês.
Eram homens, mulheres, jovens, velhos --
não apenas militares; mas de diferentes organizações,
muitos deles detalhados para nós por um simples aperto de mãos.
E então, ao invés de ficar dando ordens,
você está agora construindo consensos
e você constrói um senso de propósito comum.
Provavelmente a maior mudança
foi entender que a diferença de gerações
as gerações, mudaram muito.
Eu fui ficar com um pelotão Ranger
em uma operação no Afeganistão,
e naquela operação,
um sargento do pelotão
tinha perdido metade do seu braço
ao arremessar uma granada de mão Talibã
de volta para o inimigo
assim que ela caiu junto à sua equipe de combate.
Nós conversamos sobre a operação,
e depois, ao final, fiz o que geralmente faço numa equipe como aquela.
Eu perguntei: "Onde vocês estavam no 11 de setembro?"
E um jovem Ranger, do final da sala --
de cabelos desalinhados e com a face avermelhada
pelo combate no vento frio Afegão --
disse: "Senhor, eu estava no sexta série."
E isto lembrou-me
que estávamos operando uma força
que deve ter um propósito comum
e uma consciência comum,
e ainda que tivesse diferentes experiências,
em muitos casos, um vocabulário diferente,
um conjunto de habilidades completamente diferentes
em termos de mídia digital
do que eu e muitos outros líderes superiores.
E ainda assim, nós precisamos ter aquele senso comum.
Isso também produziu algo
que eu chamo de 'inversão da perícia',
pois tínhamos tantas mudanças nos escalões inferiores
na tecnologia e tática e coisas do gênero,
que, de repente, as coisas que crescemos fazendo
não eram mais aquelas que a força estava fazendo.
Então, como fazer um líder
permanecer acreditável e legitimado
quando eles nunca fizeram
o que as pessoas que ele lidera fazem?
E isso é um novo desafio de liderança.
E isso forçou-me a tornar-me muito mais transparente,
e muito mais disposto a ouvir,
muito mais disposto a ser orientado de baixo, ao reverso.
E ainda, novamente, vocês não estão todos em uma única sala.
Depois, outra coisa.
Há um efeito sobre você e sobre seus líderes.
Há um impacto, ele é cumulativo.
Você não reinicia, ou recarrega, sua bateria todas as vezes.
Eu fiquei em frente a uma tela, uma noite, no Iraque
com um dos meus oficiais superiores
e assistíamos a um tiroteio de uma de nossas forças.
E eu lembrei que o filho dele estava em nossa força.
E eu disse: "John, onde está o seu filho? E como ele está?"
E ele disse: "Senhor, ele está bem. Obrigado por perguntar."
Eu disse: "Onde ele está agora?"
E ele apontou a tela e disse: "Ele está naquele tiroteio."
Imaginem estar assistindo ao seu irmão, pai,
filha, filho, esposa
em um combate em tempo real
e você não pode fazer nada a respeito.
Imaginem saber isso ao longo do tempo.
E isso é uma nova pressão cumulativa sobre os líderes.
E você tem que assistir e cuidar uns dos outros.
Eu provavelmente aprendi o principal sobre relacionamentos.
Aprendi que eles são o tendão
que mantem a equipe unida.
Eu passei grande parte da minha carreira no regimento Ranger.
E todas as manhãs no regimento Ranger,
cada Ranger -- e são mais de 2.000 deles --
recita uma estrofe de seis versos do credo Ranger.
Vocês devem conhecer um deles que diz:
"Eu nunca deixarei um companheiro atingido cair nas mãos do inimigo."
E isso não é um mantra idiota
e não é um poema.
É uma promessa.
Cada Ranger promete a cada outro Ranger
não importa o que aconteça, não importa o que me custe,
se você precisar de mim, eu estou indo.
E cada Ranger recebe a mesma promessa
de cada um dos outros Rangers.
Pensem sobre isto. É extraordinariamente poderoso.
Isso é provavelmente mais poderoso do que os votos matrimoniais.
E eles viverão para isto, o que dá a isto um poder especial.
E então, o relacionamento organizacional que os conecta
é simplesmente fantástico.
E eu aprendi que os relacionamentos pessoais
eram mais importantes do que nunca.
Estávamos em uma difícil operação no Afeganistão em 2007,
e um velho amigo meu,
com o qual convivi por muitos anos
ao longo de vários momentos da minha carreira --
sou padrinho de uma de suas crianças --
ele enviou-me uma nota, em um simples envelope,
que tinha uma citação do (Gen.) Sherman para o (Gen.) Grant
que dizia: "Eu sabia que, todas as vezes que eu estivesse encurralado,
você viria, se vivo estivesse."
E mantendo este tipo de relacionamento, para mim,
mostrou-se crítico em muitos pontos da minha carreira.
E eu aprendi que você tem que dar isso
neste tipo de ambiente,
pois isso é forte.
Esta foi minha jornada.
Eu espero que ela não tenha terminado.
Eu passei a acreditar
que um líder não é bom pelo fato de estarem certos;
eles são bons porque estão dispostos a aprender e acreditar.
Isso não é uma coisa fácil.
Isso não é como aqueles aparelhos eletrônicos abdominais
nos quais, com 15 minutos por mês, você tem uma barriga "tanquinho".
(Risos)
E também não é sempre justo.
Você pode ser nocauteado,
e isso dói
e deixa cicatrizes.
Mas se você é um líder,
as pessoas com as quais você contou
ajudarão você a se levantar.
E se você é um líder,
as pessoas que contam com você, precisam de você sobre seus pés.
Obrigado.
(Aplausos)