10 lat temu, we wtorkowy poranek,
w bazie Fort Bragg w Karolinie Północnej, przeprowadzałem skoki ze spadochronem.
Było to rutynowe ćwiczenie skoków, jak wiele poprzednich, które przeprowadziłem,
odkąd zostałem spadochroniarzem
27 lat wcześniej.
Wcześnie pojechaliśmy na lotnisko,
ponieważ to jest wojsko i zawsze trzeba być wcześniej.
Robi się rutynową powtórkę całej procedury,
po czym z pomocą kolegi zakłada się spadochron.
Zakładasz spadochron T10.
Bardzo starannie zakładasz wszystkie pasy uprzęży,
zwłaszcza taśmy udowe, ponieważ przechodzą ci między nogami.
Potem zakładasz zapas, potem ciężki plecak.
Wtedy przychodzi kierownik skoków,
a jest nim zawodowy podoficer z doświadczeniem w prowadzeniu operacji spadochroniarskich.
Sprawdza cię, łapie pasy regulujące,
i tak wszystko dociska,
że miażdży ci klatkę piersiową,
miażdży ramiona,
i, oczywiście, dociska mocno, więc twój głos idzie o parę oktaw w górę.
Potem siadasz, i czekasz jeszcze trochę,
ponieważ to jest wojsko.
Następnie załadowują was na samolot, a wtedy wstajesz i wchodzisz na pokład,
a właściwie człapiesz do samolotu, w ten sposób -- w szeregu --
i siadasz na jednym z brezentowych krzesełek po obu stronach samolotu.
I czekasz trochę dłużej,
ponieważ teraz siły powietrzne uczą wojska lądowe czekania.
Następnie startujecie.
Już teraz jest wystarczająco ciężko --
myślę, że tak to zostało pomyślane --
jest na tyle ciężko, że chcesz skoczyć.
Tak naprawdę, to nie chcesz skakać, tylko chcesz być gdzie indziej.
Więc wsiadasz do samolotu, lecisz.
a po 20 minutach lotu, ci dowodzący skokami zaczynają wydawać polecenia.
Podają czas 20 minut - to jest sygnał, że zaczyna się odliczanie.
Dalej siedzisz.
Następnie podają czas 10 minut.
I oczywiście normalnie odpowiadasz na te komendy.
Chodzi o to, żeby dodać sobie pewności siebie, pokazać, że się nie boisz.
Następnie podają ci komendę „Przygotować się”.
Następnie mówią „Personel po zewnętrznej, powstać.”
Jeśli jesteś po zewnętrznej, to teraz wstajesz.
Jeśli siedzisz po wewnętrznej, wstajesz.
A potem podpinasz się, podczepiasz linkę otwierania zapasu.
I w tym momencie myślisz sobie: „Hej, wiecie co?
Chyba skoczę.
Nie ma szans, żeby się teraz wycofać.”
Jeszcze sprawdzasz wszystko na wszelki wypadek, a potem otwierają ci drzwi.
To był ten wtorkowy poranek we wrześniu,
i na dworze była całkiem ładna pogoda.
Więc do środka wpływa przyjemne powietrze.
Dowódcy skoku zaczynają sprawdzać drzwi.
A potem, kiedy już czas ruszyć,
zapala się zielone światło, a dowódca skoków wydaje komendę „Skok”.
Pierwszy skoczek rusza, a ty jesteś następny,
i już niezgrabnie gramolisz się do drzwi.
Skok to niewłaściwa nazwa; ty spadasz.
Wypadasz za drzwi,
wpadasz w strumień zaśmigłowy.
Pierwsza rzecz jaką robisz, to zamykasz pozycję ciała --
głowa pochylona ku klatce piersiowej, ręce wyciągnięte przed sobą,
ułożone na spadochronie zapasowym.
Robisz to, ponieważ 27 lat wcześniej,
tego nauczył mnie sierżant z jednostki powietrznodesantowej.
Nie mam pojęcia, czy to robi jakąś różnicę,
ale wydawał się mówić z sensem,
i nie miałem zamiaru sprawdzać hipotezy, że mógłby się mylić.
A potem czekasz na szok otwarcia
twojego otwierającego się spadochronu.
Jeśli nie poczujesz szoku otwarcia, nie masz spadochronu --
wtedy masz już inny problem.
Ale zazwyczaj poczujesz; zazwyczaj się otwiera.
Oczywiście, jeśli taśmy udowe nie są odpowiednio wyregulowane,
w tym momencie spotka cię jeszcze jedno emocjonujące przeżycie.
Bum!
Więc rozglądasz się wkoło,
nad tobą rozpostarty spadochron, mówisz sobie „Jest nieźle.”
Teraz przygotowujesz się na to, co nieuchronne.
Zaraz nastąpi zetknięcie z ziemią.
Nie da się tego za bardzo odwlec.
Tak naprawdę nie ty decydujesz gdzie spadniesz,
chociaż oni udają, że da się sterować spadochronem,
ale wciskają ci kit.
Więc patrzysz gdzie wylądujesz,
próbujesz się przygotować.
I potem jak już jesteś blisko, obniżasz plecak pod sobą na aparacie linkowym
tak, żeby nie był na tobie kiedy wylądujesz,
i przygotowujesz się do lądowania po skoku spadochronowym.
W wojsku uczą cię,
żeby wykonać pięć punktów sekwencji --
palce stóp,
łydki, uda,
pośladki i mięsień najszerszy grzbietu.
W krainie elegancji, zwijasz się w kłębek i turlasz.
I to nie boli.
Skaczę od ponad 30 lat, nawet raz mi tak nie wyszło.
(Śmiech)
Zawsze lądowałem jak arbuz spadający z trzeciego piętra.
(Śmiech)
I jak tylko stawałem na ziemi,
pierwszą rzeczą jaką robiłem, było sprawdzenie czy niczego sobie nie połamałem.
Kręciłem głową,
i zadawałem sobie odwieczne pytanie:
„Dlaczego nie zostałem bankierem?”
(Śmiech)
I rozglądałem się,
potem widziałem kolejnego spadochroniarza,
młodego chłopaka albo dziewczynę,
którzy już wyciągali swój karabinek M-4
i zbierali swój sprzęt.
Robili to wszystko
czego ich nauczyliśmy.
I uświadamiałem sobie,
że jeśli musieliby wziąć udział w walce,
zrobiliby to, czego ich nauczyliśmy i poszliby za swoimi przywódcami.
I uświadamiałem sobie, że jeśli ujdą cało z walki,
to dlatego, że dobrze ich prowadziliśmy.
I znowu doceniałem wagę tego, czym się zajmuję.
Więc przeprowadzam ten poranny skok we wtorek,
ale to nie jest zwykły skok --
to było 11 września 2001 roku.
Kiedy startowaliśmy z lotniska, w Ameryce był pokój.
Kiedy lądowaliśmy w strefie zrzutów, wszystko zmieniło się.
I to, co traktowaliśmy
jako odległą szansę udziału tych młodych żołnierzy w walce,
jako możliwość czysto teoretyczną,
teraz było bardzo, bardzo realne --
i wyglądało na to, że przywództwo ma duże znaczenie.
Ale wszystko się zmieniło --
Byłem 46-letnim generałem brygady.
Odnosiłem sukcesy,
ale wszystko zmieniło się tak bardzo,
że musiałem wprowadzić istotne zmiany --
a tego ranka o tym nie wiedziałem.
Wychowałem się na tradycyjnych opowieściach o przywództwie:
Robert E. Lee, John Buford pod Gettysburgiem.
Wychowałem się również
na bliskich mi przykładach przywództwa.
To mój ojciec w Wietnamie.
Wychowano mnie tak, że wierzyłem,
że żołnierze są silni i mądrzy
oraz odważni i lojalni --
nie kłamią, nie oszukują, nie kradną
ani nie porzucają swoich towarzyszy.
I nadal wierzę, że prawdziwi przywódcy tacy są.
Ale w ciągu pierwszych 25 lat swojej kariery,
miałem masę innych doświadczeń.
Jeden z moich pierwszych dowódców batalionu,
w tym batalionie pracowałem 18 miesięcy,
a jedyna rozmowa dowódcy z Ppor. McChrystalem
odbyła się na 18. mili 25-milowego marszu,
i polegała na tym, że przez około 40 sekund mieszał mnie z błotem.
Nie jestem pewien czy to była prawdziwa interakcja.
Ale za to parę lat później, kiedy byłem dowódcą kompanii,
pojechałem do krajowego ośrodka szkoleniowego.
Przeprowadziliśmy operację,
moja kompania przeprowadziła atak o brzasku --
wiecie, klasyczny atak o świcie:
przygotowujesz się całą noc, zajmujesz pozycję wyjściową do natarcia.
W tamtym czasie miałem jednostkę opancerzoną.
Ruszamy do przodu i zostajemy rozgromieni --
w jednej chwili dosłownie rozgromieni.
Nieprzyjaciel nawet się zbytnio nie wysilił.
A po tej walce,
przywożą ruchome kino i przeprowadzają coś, co nazywają „przeglądem po akcji”,
żeby cię nauczyć, co zrobiłeś źle.
Takie jakby przywództwo przez upokorzenie.
Ustawiają duży ekran, i po kolei prowadzą cię przez to wszystko.
„... A tu nie zrobiłeś tego, a tu mogłeś zrobić to, itd.”
Wyszedłem stamtąd czując się podle
jak nędzny robak.
Zobaczyłem swojego dowódcę batalionu, a ponieważ go zawiodłem,
to podszedłem, żeby go przeprosić,
a on powiedział: „Stanley, myślę, że świetnie ci poszło.”
I tym jednym zdaniem
podniósł mnie, postawił znów na nogi
i nauczył, że przywódcy pozwolą ci na porażkę,
ale nie pozwolą ci zostać przegranym.
Kiedy nadszedł 11 września,
46-letni generał brygady McChrystal widzi całkiem nowy świat.
Po pierwsze, te wszystkie oczywiste rzeczy, które znasz od zawsze:
otoczenie się zmieniło --
prędkość, analiza,
wszystko jest teraz tak czułe,
że czasami ewoluuje szybciej
niż człowiek zdąży pomyśleć.
Ale wszystko co robimy
ma inny kontekst.
Co ważniejsze, siły, którymi dowodziłem,
były rozrzucone po ponad 20 krajach.
I zamiast móc zebrać wszystkich kluczowych dowódców
w jednym pokoju i razem podjąć decyzję,
i spojrzeć im w oczy, i budować ich wiarę w siebie,
i zdobyć ich zaufanie,
prowadzę siły, które są rozproszone,
i muszę korzystać z innych metod.
Muszę korzystać z telekonferencji, muszę korzystać z czatu,
muszę korzystać z poczty elektronicznej, muszę korzystać z telefonu --
muszę korzystać z wszystkiego co się da,
nie tylko do porozumiewania się,
ale także do przewodzenia.
22-latek
działający sam
oddalony ode mnie o tysiące mil dalej
musi kontaktować się ze mną z zaufaniem.
Ja muszę mieć zaufanie do nich i vice versa.
Muszę także budować ich wiarę.
To jest nowy rodzaj dowództwa
dla mnie.
Mieliśmy jedną taką operację,
którą musieliśmy koordynować z różnych miejsc.
Zarysowała się pewna szansa --
nie było czasu, żeby wszystkich zebrać.
Więc musieliśmy zebrać do kupy skomplikowane informacje,
musieliśmy połączyć swoje umiejętności działania .
To była delikatna materia, musieliśmy dotrzeć do najwyższego dowództwa,
przekonać ich, że to jest dokładnie to, co trzeba zrobić,
i przeprowadzić to wszystko
przy pomocy mediów elektronicznych.
Nie udało nam się.
Misja nie powiodła się.
Więc to, co teraz musieliśmy zrobić,
to wyciągnąć rękę i dotrzeć do naszych ludzi,
spróbować odbudować zaufanie tych oddziałów,
odbudować ich zaufanie --
moje do nich i ich do mnie --
i naszych przełożonych i nas jako jednostki wojskowej --
a wszystko to w sytuacji, kiedy nie można nikogo poklepać po plecach.
Całkowicie nowy wymóg.
Również ludzie się zmienili.
Prawdopodobnie myślicie, że siły, którymi kierowałem,
to byli komandosi o stalowych oczach i potężnych łapskach,
dźwigający egzotyczną broń.
W rzeczywistości
duża część sił, którym przewodziłem,
wyglądała dokładnie tak jak wy.
Mężczyźni, kobiety, młodzi, starzy --
nie tylko wojskowi; ludzie z różnych organizacji,
wielu z nich przydzielonych do nas tylko na podstawie uścisku dłoni.
Więc zamiast wydawać rozkazy,
budujesz teraz konsensus.
i budujesz poczucie wspólnego celu.
Prawdopodobnie największą zmianą
było zrozumienie, że różnica pokoleniowa,
różnica wieku, tak wiele zmieniła.
Pojechałem, żeby z plutonem komandosów,
przeprowadzić operację w Afganistanie,
i w trakcie tej operacji
sierżant plutonu
stracił prawie pół ręki,
odrzucając talibski granat ręczny
z powrotem w stronę wroga,
po tym jak granat wpadł w jego oddział ogniowy.
Rozmawialiśmy o tej operacji
i pod koniec rozmowy zrobiłem coś, co często robię w takich oddziałach.
Zapytałem: „Gdzie byliście 11. września?”
I jeden młody komandos z końca sali --
z włosami potarganymi i osmaganą wiatrem twarzą, zaczerwienioną
od toczenia walk przy zimnym afgańskim wietrze --
odpowiedział: „Sir, ja byłem wtedy w szóstej klasie.”
Przypomniało mi to,
że zarządzamy siłami,
które muszą mieć wspólny cel
i wspólną świadomość,
a jednak on ma inne doświadczenia,
w wielu przypadkach inne słownictwo,
całkowicie inne umiejętności,
jeśli chodzi o media cyfrowe,
niż mam ja i wielu innych starszych dowódców.
Mimo to, musimy mieć ten wspólny cel.
To spowodowało również coś,
co nazywam odwróceniem kompetencji,
ponieważ mieliśmy tak wiele zmian na niższym szczeblu
w technologii, i taktyce, i Bóg wie w czym jeszcze,
że nagle to wszystko co robiliśmy, na czym się wychowaliśmy,
przestało być aktualne, bo w siłach zbrojnych już się tego nie robi.
Więc jak przywódca
ma pozostać wiarygodny i prawdziwy,
jeśli nie umie tego,
co potrafią ludzie, którymi dowodzi?
To jest zupełnie nowe wyzwanie dla przywódców.
Zmusiło mnie ono do tego, bym stał się bardziej otwarty,
dużo bardziej skłonny do słuchania,
dużo bardziej skłonny do poddania się mentoringowi odwróconemu w wykonaniu młodszych.
Jednak nadal nie jesteśmy w tym samym pokoju.
I kolejna rzecz.
To wszystko oddziałuje na ciebie i twoich dowódców.
Jest presja, która się kumuluje.
Nie da się za każdym razem zresetować czy naładować baterii.
Pewnego wieczoru w Iraku stałem przed ekranem
z jednym z oficerów wyższego stopnia,
i obserwowaliśmy wymianę ognia, prowadzoną przez jedną z naszych jednostek.
Przypomniałem sobie, że jego syn jest w naszych siłach zbrojnych.
Zapytałem: „John, gdzie jest twój syn? Co u niego słychać?”
A on powiedział: „Sir, u niego wszystko w porządku. Dziękuję za troskę.”
Zapytałem: „Gdzie on teraz jest?”
A on wskazał na ekran i powiedział: „Bierze udział w tej walce.”
Wyobraźcie sobie, że widzicie swojego brata, ojca,
córkę, syna, żonę
w środku wymiany ognia w czasie rzeczywistym,
i nic nie możecie z tym zrobić.
Wyobraźcie sobie taką wiedzę przez dłuższy czas.
To jest ta nowa, kumulująca się presja na przywódców.
Dlatego trzeba dbać i troszczyć się o siebie nawzajem.
Najwięcej nauczyłem się chyba o relacjach międzyludzkich.
Nauczyłem się, że są one spoiwem,
które łączy wojsko.
W trakcie swojej kariery dużo czasu spędziłem w oddziale komandosów.
Codziennie rano w oddziale komandosów,
każdy komandos -- a jest ich ponad 2 000 --
powtarza sześciozwrotkowe kredo komandosów.
Może znacie jeden wers, który brzmi:
„Nigdy nie zostawię rannego towarzysza, żeby wpadł w ręce wroga.”
I nie jest to bezmyślna mantra,
ani nie jest to wiersz.
To przyrzeczenie.
Każdy komandos przyrzeka wszystkim innym komandosom,
że bez względu na wszystko, bez względu na koszt,
jak będziesz w potrzebie, przyjdę ci z pomocą
Każdy komandos słyszy to samo przyrzeczenie
od innych komandosów.
Wyobraźcie to sobie. To ma niezwykłą moc.
Bardzo możliwe, że ma większą moc niż śluby małżeńskie.
I oni zawsze dotrzymują złożonej obietnicy, co nadaje temu specjalną moc.
Więc powiązania organizacyjne, które tworzą tak mocne więzi,
są po prostu niesamowite.
I nauczyłem się, że relacje osobiste
są ważne jak nigdy dotąd.
Byliśmy na trudnej operacji w Afganistanie w roku 2007
i mój stary przyjaciel,
z którym wiele lat spędziłem
w różnych momentach mojej kariery --
jestem chrzestnym jednego z ich dzieci --
przysłał mi notkę, w zwykłej kopercie,
a w niej cytat z Shermana do Granta,
który brzmiał: „Wiedziałem, że jeśli znajdę się w trudnej sytuacji,
jeśli żyw będziesz, przyjdziesz mi na ratunek.”
I takiego typu relacje, dla mnie,
okazały się w wielu momentach mojej kariery najważniejsze.
Nauczyłem się, że musisz z siebie dawać
w takim środowisku,
ponieważ jest ciężko.
Taka była moja podróż.
Mam nadzieję, że jeszcze się nie skończyła.
Doszedłem do przekonania,
że przywódca nie jest dobry, dlatego że ma rację;
jest dobry, dlatego że jest skłonny się uczyć i mieć zaufanie.
To nie są łatwe rzeczy.
To nie działa jak elektroniczna maszyna na mięśnie brzucha,
która, 15 minut w miesiącu i masz kaloryfer na brzuchu.
(Śmiech)
I nie zawsze jest sprawiedliwie.
Czasem możesz upaść,
i wtedy boli,
i zostają blizny.
Ale jeśli jesteś przywódcą,
ludzie, na których liczysz,
pomogą ci wstać.
Jeśli jesteś przywódcą,
ludzie, którzy na ciebie liczą, potrzebują, żebyś znów stanął na nogi.
Dziękuję.
(Brawa)