Tien jaar geleden, op een dinsdagmorgen,
leidde ik een parachutesprong in Fort Bragg, North Carolina.
Het was een routinesprong, zoals ik er al vele gedaan had
sinds ik een parachutist in het leger werd
27 jaar eerder.
We gingen vroeg naar het vliegveld
want in het leger ga je altijd vroeg.
Je doet wat routine opfris-training,
en dan ga je je parachute aandoen met behulp van een maatje.
Je doet de T10 parachute om.
Je let heel goed op hoe je de riemen doet,
met name de beenriemen, omdat die tussen je benen gaan.
Dan doe je je reserveparachute om en je zware rugzak.
Dan komt de springinstructeur,
en hij is een ervaren onderofficier voor parachute operaties.
Hij controleert je, pakt je verstelbare riemen,
en trekt alles strak aan
zodat je borstkas in elkaar wordt geduwd,
je schouders worden naar beneden geduwd,
en dit gaat strak, zodat je stem een paar octaven omhoog gaat.
Dan ga je zitten, en wacht je een tijdje,
want dit is het leger.
Dan laad je het vliegtuig in, en sta je op en stap je in,
en dan strompel je ongeveer zo naar het vliegtuig -- in een rij mensen --
en dan ga je op canvas bankjes zitten aan weerszijden van het vliegtuig,
en je wacht nog wat langer,
want dit is de luchtmacht die het leger leert hoe ze moeten wachten.
Dan vertrek je.
Het is nu pijnlijk genoeg --
ik denk dat het met die bedoeling ontworpen is --
het is pijnlijk genoeg dat je wilt springen.
Je wilt niet echt springen, maar je wilt eruit.
Dus je stapt in het vliegtuig, je vliegt,
en na twintig minuten in de lucht krijg je bevelen van de instructeurs.
Ze geven je 20 minuten - dat is een tijdswaarschuwing.
Je zit daar, oké.
Dan geven ze je 10 minuten.
Natuurlijk antwoord je op alle bevelen.
Om ieders zelfvertrouwen op te krikken; laten zien dat je niet bang bent.
Dan krijg je het bevel "maak je klaar".
Dan zeggen ze, "Buitenboord personeel, opstaan."
Als je buitenboord personeel bent, sta je nu op.
Als je binnenboord personeel bent, sta op.
Je haakt je static line vast,
en op dat moment denk je, "Hee, raad eens?
Ik ga waarschijnlijk wel springen.
Er is geen manier om er nu nog onderuit te komen."
Je doet nog wat aanvullende controles en dan doen ze de deur open.
Dit was die dinsdagmorgen in september,
en het was best lekker buiten.
Dus er waait een fijn windje binnen.
De instructeurs controleren de deur.
Als het tijd is om te gaan,
gaat er een groen lampje aan en zegt de instructeur "Spring."
De eerste gaat, en jij staat in de rij,
dus je strompelt naar de deur.
Springen is niet het goede woord, je valt.
Je valt uit de deur,
en je wordt opgevangen door de luchtstroom.
Het eerste wat je doet is je lichaam klein maken --
je hoofd diep in je borstkas, je armen uitgestrekt,
over je reserve parachute.
Dat doe je omdat, 27 jaar eerder,
een sergeant van de para's me dat geleerd had.
Ik heb geen idee of het enig verschil maakt,
maar hij leek me een verstandige man,
en ik voelde er niet veel voor om te testen of hij ongelijk had.
Dan wacht je op de schok
waarmee je parachute open gaat.
Als je geen schok voelt, gaat je parachute niet open --
en heb je opeens een geheel nieuw probleem.
Maar normaal gesproken gaat hij wel open.
Als je beenriemen niet goed zitten,
krijg je natuurlijk nog een andere kleine sensatie.
Boem.
Dan kijk je om je heen,
je hangt aan je koepel en zegt, "Dit is goed."
Nu bereid je je voor op het onvermijdelijke.
Je gaat de grond raken.
Dat kun je niet heel lang uitstellen.
En je hebt niet bijzonder veel invloed op waar je zult landen,
want ze doen wel net alsof je kunt sturen,
maar je wordt afgeleverd.
Dus je kijkt om je heen, waar je gaat landen,
en je probeert je voor te bereiden.
Terwijl je dichterbij komt, laat je je rugzak iets naar beneden zakken aan een lijn,
zodat die niet op je zit wanneer je landt,
en je bereidt je voor om een landingsrol te doen.
Kijk, het leger leert je
om te vallen via vijf punten op je lichaam --
je tenen,
je kuiten, je dijen,
je billen en je opdrukspieren.
Het is een elegante manier van landen, draaien en rollen.
...dan doet het geen pijn.
In 30 jaar parachutespringen, heb ik er nog nooit een gedaan.
(Gelach)
Ik land altijd als een watermeloen uit een raam op de derde verdieping.
(Gelach)
Zodra ik de grond raakte,
is het eerste wat ik deed controleren of ik iets belangrijks gebroken had.
Ik schudde mijn hoofd,
en stelde mezelf de eeuwige vraag:
"Waarom ben ik niet bij de bank gaan werken?"
(Gelach)
Ik keek om me heen,
en ik zag een andere parachutist,
een jongen of meisje,
en zij hadden hun M-4 tevoorschijn gehaald
en ze waren hun uitrusting op aan het rapen.
Ze waren alles aan het doen
wat we ze geleerd hadden.
Ik besefte dat,
als zij een militaire gevechtshandeling in zouden gaan,
ze zouden doen wat wij ze geleerd hadden en leiders zouden volgen.
Ik realiseerde me dat, als zij de gevechtssituatie uit kwamen,
dat zou zijn omdat wij ze goed begeleid hadden.
Ik was weer verslaafd aan het belang van wat ik deed.
Dus ik doe die sprong op dinsdagmorgen,
maar het is geen gewone sprong --
want het was 11 september 2001.
Toen we opstegen van het vliegveld, was Amerika een land in vrede.
Toen we op de drop zone landden, was alles anders.
Terwijl wij dachten
dat de mogelijkheid dat die jonge soldaten een gevechtssituatie in zouden gaan
puur theoretisch was
was dat nu werkelijkheid geworden --
en leiderschap leek belangrijk.
Maar dingen waren veranderd --
Ik was een 46 jaar oude brigadegeneraal.
Ik had succes gehad,
maar dingen waren dusdanig veranderd
dat ik grote veranderingen zou moeten doorvoeren --
en op die morgen, wist ik dat niet.
Ik ben opgevoed met de traditionele verhalen over leiderschap:
Robert E. Lee, John Buford in Gettysburg.
Ook ben ik opgevoed
met persoonlijke voorbeelden van leiderschap.
Dit is mijn vader in Vietnam.
Ik ben opgevoed om te geloven
dat soldaten sterk en verstandig waren
en moedig en trouw --
liegen, vals spelen of stelen deden ze niet
...of hun kameraden achterlaten.
En ik geloof nog steeds dat echte leiders zo zijn.
Maar in de eerste 25 jaar van mijn carrière,
had ik heel wat andere ervaringen.
Een van mijn eerste bataljonscommandanten --
ik werkte 18 maanden in dit bataljon
en het enige gesprek dat hij ooit had met luitenant McChrystal
was bij mijl 18 van een 25 mijl lange mars op de weg,
en hij gaf me ongeveer 40 seconden lang enorm op mijn donder.
Ik weet niet eens zeker of dat echte interactie was.
Maar een aantal jaar later, toen ik compagniescommandant was
ging ik naar het nationale trainingscentrum.
We deden een legermissie,
en mijn compagnie deed een aanval bij dageraad --
je kent het wel, de klassieke aanval bij dageraad:
je bereidt je de hele nacht voor, verplaatst je naar de startpositie.
Ik had op dat moment een pantsereenheid.
We vallen aan, en we worden weggevaagd --
ik bedoel, onmiddelijk weggevaagd --
Het kostte de vijand geen enkele moeite.
Na de veldslag,
brengen ze een soort draagbare bioscoop en doen ze een nabespreking
om je te leren wat je fout hebt gedaan.
Leiderschap door vernedering.
Ze zetten een groot scherm neer, en nemen alles met je door.
"... En toen deed je dit niet, en je deed dit niet, enzovoort."
Na afloop voelde ik me zo laag
als een slangenbuik in een karrenspoor.
Ik ging naar mijn bataljonscommandant, omdat ik hem teleurgesteld had.
Ik bood mijn verontschuldigingen aan
en hij zei, "Stanley, ik vind dat je het fantastisch gedaan hebt."
Met die éne zin
zette hij me weer op mijn voeten,
en leerde me dat je bij een leider mag falen
zonder meteen een mislukking te hoeven zijn.
Toen 11 september kwam,
zag de 46-jarige brigadegeneraal McChrystal een hele nieuwe wereld.
Ten eerste, de dingen die vanzelfsprekend zijn, waar je bekend mee bent:
de omgeving veranderde --
de snelheid, de controle,
de gevoeligheid van alles is nu zo snel,
soms ontwikkelt het zich sneller
dan mensen erover na kunnen denken.
Maar alles wat we doen
is in een andere context.
Belangrijker nog, de krijgsmacht die ik aanstuurde
was verspreid over meer dan 20 landen.
In plaats van dat we alle belangrijke leiders bijeen kregen
om samen in één ruimte een gezamenlijke beslissing te nemen,
ze konden aankijken en zelfvertrouwen geven,
en hun vertrouwen winnen,
leid ik nu een krijgsmacht die versnipperd is,
en moet ik andere methoden gebruiken.
Ik moet video teleconferenties doen, ik moet chatten,
e-mailen, telefoneren --
ik moet alles gebruiken wat beschikbaar is,
niet alleen voor communicatie,
maar voor leiderschap.
Een 22-jarige
die alleen opereert
duizenden kilometers van me vandaan
moet vol vertrouwen met me communiceren.
Ik moet hen vertrouwen en vice versa.
Ook moet ik hun vertrouwen opbouwen,
en dat is een nieuw soort leiderschap
voor mij.
We hadden een missie
die we vanuit meerdere locaties moesten coördineren.
Een kans deed zich voor --
we hadden geen tijd om iedereen te verzamelen.
Dus we moesten complexe informatie bijeen krijgen,
de mogelijkheid tot handelen prepareren.
Het lag gevoelig, we moesten mensen hogerop
ervan overtuigen dat dit de juiste beslissing was,
en dit alles
via een elektronisch medium.
We faalden.
De operatie slaagde niet.
Wat we nu moesten doen,
ik moest de hand uitstrekken
om te proberen het vertrouwen te herwinnen
om hun zelfvertrouwen opnieuw op te bouwen --
ik in hen, en zij in mij
en onze superieuren in ons als strijdkracht --
allemaal zonder de mogelijkheid om een hand op een schouder te leggen.
Een volledig nieuwe eis.
Daarnaast waren de mensen ook veranderd.
Je denkt waarschijnlijk dat de krijgsmacht die ik leidde
allemaal geharde commandos waren met grote knokige handen
met daarin exotische wapens.
In werkelijkheid,
leek de krijgsmacht die ik leidde
grotendeels precies op jullie.
Het waren mannen, vrouwen, jong, oud --
niet alleen uit het leger; uit verschillende organisaties,
veel van hen slechts aan ons verbonden via een handdruk.
In plaats van orders uitdelen,
probeer je nu consensus te creëren
en het gevoel van een gezamenlijk doel.
Waarschijnlijk de grootste verandering
was te begrijpen dat het generatieverschil,
de leeftijden, zo veranderd waren.
Ik bezocht een Ranger peleton
op missie in Afghanistan,
en bij die missie,
had een sergeant in het peleton
zo ongeveer zijn halve arm verloren
toen hij een handgranaat van de Taliban
teruggooide naar de vijand
nadat die in zijn vuurpeleton geland was.
We praatten over de missie,
en op het einde deed ik wat ik vaak doe bij zo'n krijgsmacht.
Ik vroeg: "Waar waren jullie op 11 september?"
Een jonge Ranger achterin --
zijn haar in de war en zijn gezicht rood en schraal
van het vechten in de koude Afghaanse wind --
antwoordde: "Meneer, toen zat ik in groep 8."
Dat herinnerde me eraan
dat we opereren met een krijgsmacht
die een gezamenlijk doel moet hebben,
en een gezamenlijk bewustzijn,
maar die tegelijkertijd verschillende ervaringen heeft,
in veel gevallen een ander vocabulaire,
een compleet andere set vaardigheden
wat betreft digitale media
dan ik en vele andere oudere leidinggevenden hebben
Tegelijkertijd moeten we dat gedeelde besef hebben.
Het produceerde ook iets
wat ik een omkering van expertise noem,
omdat we zoveel veranderingen hadden in de lagere niveaus
in technologie en tactiek en dergelijke,
dat opeens de dingen die wij deden toen we opgroeiden
niet meer waren wat de krijgsmacht deed.
Hoe blijft een leider
geloofwaardig en gerechtvaardigd
wanneer ze niet gedaan hebben
wat de mensen die je leidt aan het doen zijn?
Dat is een geheel nieuwe uitdaging voor het leiderschap.
Het heeft me gedwongen een stuk transparanter te zijn,
en een stuk meer bereid om te luisteren,
en een stuk meer bereid om van beneden uit opgeleid te worden.
En, nogmaals, je bent niet allemaal in één kamer.
Dan nog iets.
Er is een effect op jou en op je leiders.
Er is een impact, en die neemt steeds toe.
Je reset, of herlaad, je batterij niet iedere keer.
Ik stond voor een beeldscherm op een avond in Irak
met een van mijn senior officieren
en we keken naar een vuurgevecht van een van onze troepen.
Ik herinnerde me dat zijn zoon in onze krijgsmacht zat.
Ik zei: "John, waar is je zoon? En hoe is het met hem?"
En hij zei: "Prima, meneer. Bedankt voor uw interesse."
Ik zei: "Waar is hij nu?"
Hij wees naar scherm en zei: "Hij zit in dat vuurgevecht."
Denk je eens in dat je kijkt naar je broer, vader,
dochter, zoon, vrouw
die op dat moment in een vuurgevecht zit
en je hebt er geen enkele invloed op.
Stel je eens voor dat je dat langere tijd hebt.
Het is een nieuwe, toenemende druk op leiders.
Je moet op elkaar letten en voor elkaar zorgen.
Ik heb waarschijnlijk het meest geleerd over relaties.
ik heb geleerd dat zij de spieren zijn
die de krijgsmacht bij elkaar houden.
Ik heb het grootste gedeelte van mijn carrière doorgebracht in het Ranger regiment
Iedere ochtend in het Ranger regiment,
zegt iedere Ranger -- en er zijn er meer dan 2.000 --
het Ranger-credo van zes coupletten.
Je kent er wellicht één regel van:
"Ik zal nooit een gevallen kameraad in handen van de vijand laten vallen."
Dat is geen gedachtenloze mantra,
en het is geen gedicht.
Het is een belofte.
Iedere Ranger belooft iedere andere Ranger
wat er ook gebeurd, wat het me ook kost,
als je me nodig hebt, kom ik eraan.
En iedere Ranger krijgt dezelfde belofte
van iedere andere Ranger.
Denk daar eens over na. Het is buitengewoon krachtig.
Waarschijnlijk krachtiger dan trouwbeloften.
En ze houden zich eraan, wat het een speciale kracht geeft.
De organisatorische relatie die ze bindt
is simpelweg verbluffend.
Ik heb geleerd dat persoonlijke relaties
belangrijker zijn dan ooit.
We waren met een moeilijke missie bezig in Afghanistan in 2007,
en een goede friend van me,
waarmee ik vele jaren had doorgebracht,
op verschillende momenten in mijn carrière --
ik ben peetvader van een van zijn kinderen --
hij stuurde me een briefje, gewoon in een envelop,
met daarop een quote van Sherman tegen Grant
die luidde, "Ik weet dat als ik ooit in de problemen kom,
jij zou komen, als je nog zou leven."
Het hebben van zo'n soort relatie,
bleek voor mij kritiek te zijn op vele momenten in mijn carrière.
Ik heb geleerd dat je dat moet geven
in deze omgeving,
want het is zwaar.
Dat was mijn reis.
Ik hoop dat het nog niet voorbij is.
Ik ben ervan overtuigd
dat een leider niet goed is omdat hij gelijk heeft;
maar omdat hij bereid is te leren en te vertrouwen.
Dat is niet makkelijk.
Het is niet zoals zo'n elektrisch buikspier-apparaat
waar je, met 15 minuten per maand, een wasbord van krijgt.
(Gelach)
Het is niet altijd eerlijk.
Je kunt omver gekegeld worden,
en dat doet pijn
en laat littekens achter.
Maar als je een leider bent,
dan zullen de mensen waar je op gerekend hebt
je overeind helpen.
En als je een leider bent,
dan hebben die mensen jou overeind nodig.
Dank jullie wel.
(Applaus)