En tirsdag morgen for 10 år siden,
gjennomførte jeg et fallskjermhopp ved Fort Bragg i Nord-Carolina.
Det var et rutine treningshopp som så mange andre jeg hadde gjort
siden jeg ble en fallskjermsoldat
for 27 år siden.
Vi dro ned til flystripen tidlig
fordi dette er Hæren, og vi starter alltid tidlig.
Du gjør litt standard oppfriskningstrening,
og så går du for å ta på deg fallskjermen og en kompis hjelper deg.
Og du tar på deg T10 fallskjermen.
Og du er veldig nøye med hvordan du fester stroppene,
spesielt fotstroppene, for de går mellom beina dine.
Og så tar du på deg reserveskjermen, og så tar du på deg den tunge ryggsekken.
Så kommer en hoppmester,
og han er en erfaren underoffiser i fallskjerm operasjoner.
Han sjekker deg, griper festestroppene dine,
og strammer alt
slik at brystet ditt er knust,
skuldrene dine er presset ned,
og, selvfølglig, han strammet slik at stemmen din går opp et par oktaver.
Så setter du deg ned, og venter,
fordi dette er Hæren.
Så laster du flyet, du reiser deg og du går ombord,
og du humper deg bort til flyet slik -- i en lang rekke med folk --
og du setter deg ned på canvas seter på hver side av flyet.
Og du venter litt til,
for dette er Flyvåpenet som lærer Hæren hvordan man venter.
Så tar du av.
Og det er vondt nok nå --
og jeg tror det er designet sånn --
det er vondt nok så du har lyst til å hoppe.
Du vil egentlig ikke hoppe, men du vil ut.
Så du kommer deg i flyet, du flyr avgårde,
og etter 20 minutter begynner hoppmesterne å gi kommandoer.
De sier: 20 minutter -- det er et tidsvarsel.
Du sitter nå bare der.
Så sier de: 10 minutter.
Og selvfølgelig, så svarer du med alle disse.
Og det er for å øke alles selvtillit, for å vise at du ikke er redd.
Så sier de "gjør klar".
Så sier de "Personell på ytterrad, reis opp."
Hvis du er en person på ytterste rad, så reiser du deg opp nå.
Hvis du er person på innerrad, reis opp.
Så hekter du deg på, og fester den statiske linen.
Og det er nå du tenker "Hey, gjett hva?
Jeg skal sannsynligvis hoppe.
Det er ingen vei utenom nå."
Du går gjennom noen ytterligere sjekker, og så åpner de døren.
Og dette var en Tirsdag morgen i September,
og det var ganske fint ute.
Så fin luft kommer strømmende inn.
Hoppmesterne starter å sjekk døren.
Og når det er på tide å gå,
tennes et grønt lys og hoppmesteren sier "Gå".
Førstemann går, og du er like bak i køen,
og du vagger deg mot døren.
Hoppe er misvisende, du faller.
Du faller ut døren,
du blir fanget av dragsuget.
Det første du gjør er å låse deg i en tett kroppsposisjon --
hode ned mot brystet, armene rett ut,
over reserve fallskjermen.
Du gjør det fordi for 27 år siden,
lærte en fallskjermsoldat sersjant deg å gjøre det sånn.
Jeg aner ikke om det spiller noen rolle,
men det virket fornuftig,
og jeg hadde ingen planer om å teste hypotesen om at han tok feil.
Og så venter du på åpningssjokket
for når fallskjermen åpner seg.
Om du ikke får et åpningssjokk, får du ikke en fallskjerm --
og du har en helt ny problemstilling.
Men som regel får du det, som regel åpner den.
Og selvfølgelig, om fotselene ikke er justert riktig,
så får du deg en annen liten opplevelse.
Boom.
Så ser du deg omkring,
du er under en fallskjerm, og sier "Dette er bra."
Så forbereder du deg på det uunngåelige.
Du kommer til å treffe bakken.
Du kan ikke utsette det så mye.
Og du kan egentlig ikke bestemme noe særlig hvor du lander,
fordi de later som at du kan styre,
men du blir levert.
Så du ser deg rundt, hvor du kommer til å lande,
og du prøver å forberede deg selv.
Og så, når du begynner å nærme deg, så senker du ryggsekken under deg med en line,
slik at den ikke er på deg når du lander,
og du forbereder deg på å gjøre et fallskjerm landingsfall.
Hæren lærer deg
å gjøre en fempunktsdrill --
tær,
legger, lår,
rumpe og push-up musklene.
Det er en liten elegant land, vri og rull manøver.
Og det kommer ikke til å gjøre vondt.
I løpet av 30-noe år med hopping, har jeg aldri gjort en.
(Latter)
Jeg har alltid landet som en melon ut av et vindu i tredje etasje.
(Latter)
Og så snart jeg landet,
var det første jeg gjorde å sjekke om jeg hadde brukket noe jeg trengte.
Jeg ville riste på hodet,
og spørre meg selv det samme spørsmålet:
"Hvorfor begynte jeg ikke i bank?"
(Latter)
Og jeg ville se meg rundt,
og så ville jeg se en annen fallskjermsoldat,
en ung gutt eller jente,
og de ville ha tatt fram sin M-4 karabin
og de ville være i gang med å ta fram utstyret.
De ville gjøre alt
som vi hadde trent dem til.
Og jeg innså
at om de måtte gå i krigen,
ville de gjøre som vi hadde trent dem og de ville følge lederne.
Og jeg innså at, om de kom hjem fra krigen,
så ville det være fordi vi ledet dem bra.
Og jeg ble på nytt hekta av viktigheten av hva jeg gjorde.
Så nå gjør jeg det tirsdagshoppet,
men det er ikke et hvilket som helst hopp --
det var 11.september 2001.
Og da vi tok av fra flyplassen, var USA i fred.
Da vi landet i drop-sonen, så hadde alt endret seg.
Og det vi tenkte på
om muligheten for at disse unge soldatene skulle i krigen
som teoretisk
ble plutselig veldig veldig virkelig --
og lederskap virket viktig.
Men ting har forandret seg --
Jeg var en 46 år gammel brigader.
Jeg hadde vært suksessfull,
men ting endret seg så mye
at jeg skulle bli nødt til å gjøre noen vesentlige endringer --
og den morgenen visste jeg ikke det.
Jeg ble oppdratt med tradisjonelle historier om lederskap:
Robert E. Lee, John Buford ved Gettysburg.
Og jeg ble også oppdratt
med personlige eksempler av lederskap.
Dette var min far i Vietnam.
Og jeg ble oppdratt til å tro
at soldater var sterke og smarte
og modige og trofaste --
de løy ikke, eller jukset, stjal
eller forlot sine kamerater.
Og jeg tror fortsatt ekte ledere er slik.
Men i mine første 25 år i jobben,
hadde jeg et par andre opplevelser.
En av de første bataljonssjefene mine,
Jeg hadde jobbet i hans bataljon for 18 måneder
og den eneste samtalen han noen gang hadde med Lt. McChrystal
var etter 29 km av en 40 km lang utmarsj,
og han kjeftet meg huden full for omtrent 40 sekunder.
Og jeg er ikke sikker på om det er ekte interaksjon.
Men så et par år senere, da jeg var en kompanisjef,
dro jeg ut til det nasjonale treningssenteret.
Og vi gjorde en operasjon,
og mitt kompani gjorde et morgenangrep --
du vet, et typisk morgengry angrep:
du forbereder deg hele natta, og kommer deg til startstedet.
Og jeg hadde en pansret organisasjon på det tidspunktet.
Vi rykker fram, og blir utslettet --
jeg mener, utslettet umiddelbart.
Fienden ble ikke engang svett av å gjøre det.
Og etter slaget,
bringer de inn en mobil kinosal og gjennomfører det de kaller "etter-aksjons-gjennomgang"
for å lære deg hva du gjorde galt.
Lederskap etter ydmykelse på en måte.
De setter opp en stor skjerm, og tar deg gjennom alt.
"... Og så gjorde du ikke sånn, og du gjorde ikke sånn, etc."
Jeg gikk ut og følte meg så lav
som en slangemage ie et hjulspor.
Og jeg gikk til bataljonssjefen min, fordi jeg hadde skuffet ham.
Og jeg gikk opp til ham for å unnskylde meg,
og han sa, "Stanley, jeg synes du gjorde det bra."
Og i én setning,
hadde han løftet meg, og satt meg tilbake på beina,
og lært meg at ledere kan la deg feile
uten at det blir et nederlag.
Da 11.september kom,
så 46 årige Brigader McChrystal en helt ny verden.
Først, de tingene som er åpenbare, som dere er kjent med:
klimaet endret seg --
farten, granskningen,
sensitiviteten av alt er så rask nå,
noen ganger utvikler den seg raskere
enn folk har tid til å reflektere over.
Men alt vi gjør
er i en annen kontekst.
Viktigere, styrken jeg ledet
var spredt over mer enn 20 land.
Og istedenfor å kunne samle alle de viktige lederne
til en avgjørelse sammen i et enkelt rom
og se dem i øynene og bygge selvtilliten deres
og få deres tillit,
så leder jeg nå en styrke som er spredt,
og jeg må bruke andre teknikker.
Jeg må bruke videokonferanse, jeg må bruke chat,
jeg må bruke e-post, jeg må bruke telefon --
Jeg må bruke alt jeg kan,
ikke bare for kommunikasjon,
men for lederskap.
En 22 åring
som opererer alene
tusenvis av mil fra meg
må kommunisere med meg med selvtillit.
Jeg må stole på dem, og de på meg.
Og jeg må bygge deres tro.
Og det er en ny type lederskap
for meg.
Vi hadde en operasjon
hvor vi måtte koordinere fra flere lokasjoner.
En oppdukkende mulighet kom --
hadde ikke tid til å samle alle sammen.
Så vi måtte sette sammen kompleks informasjon,
vi måtte klargjøre for handling.
Det var sensitivt, vi måtte gå opp kommandokjeden,
overbevise dem om at det var riktig ting å gjøre,
og gjøre alt dette
på elektroniske medium.
Vi feilet.
Oppdraget lyktes ikke.
Så det vi nå måtte gjøre,
var at jeg måtte ta kontakt
for å prøve å gjenopprette tilliten til den styrken,
gjenopprette deres selvtillit --
jeg og dem, og de og meg
og våre seniorer og oss som en styrke --
alt uten å kunne legge en hånd på en skulder.
Helt ny betingelse.
Folket hadde også endret seg.
Du tror sikkert at styrken som jeg ledet
var full av ståløyde kommandosoldater med store never
som hadde eksotiske våpen.
I virkeligheten,
så mesteparten av styrken jeg ledet
ut som dere.
Det var menn, kvinner, unge, gamle --
ikke bare fra militæret; fra forskjellige organisasjoner,
mange av dem avgitt til oss bare på bakgrunn av et håndtrykk.
Så istedenfor å gi ordrer,
må du nå bygge konsensus
og du bygger en følelse av felles formål.
Sannsynligvis den støreste forandringen
var å forstå generasjon forskjellene,
at alder hadde endret seg så mye.
Jeg dro ned for å være sammen med en Jeger tropp
på en operasjon i Afghanistan,
og på den operasjonen,
hadde en sersjant i troppen
mistet omtrent halve armen
da han kastet tilbake en Taliban håndgranat
mot fienden
etter at den hadde landet i hans lag.
Vi snakket om operasjonen,
og mot slutten gjorde jeg som jeg ofte gjorde med en styrke som de.
Jeg spurte "Hvor var du 11.september?"
Og en ung Jeger i bakkant --
håret hans rufsete og ansiktet rødt og forblåst
fra kampene i den kalde Afghanske vinden --
han sa "Jeg var i sjette klasse."
Og det minnet meg på
at vi opererer en styrke
som må ha et felles formål
og delt bevissthet,
og likevel har vi forskjellige erfaringer,
i mange tilfeller forskjellige vokabular,
og helt forskjellige evner
med tanke på digitale media
sammenlignet med meg og mange andre senior ledere.
Likevel trenger vi å ha den delte følelsen.
Det resulterte også i noe
som jeg kaller en inversjon av ekspertise,
fordi vi har hatt så mange endringer på de lavere nivåene
i teknologi og taktikk og alt mulig,
at plutselig er ikke de tingene vi vokste opp med å gjøre
de tingene som styrken gjør lenger.
Så hvordan kan en leder
være troverdig og legitim
når de ikke har gjort
det folkene du skal lede gjør?
Og det er en helt ny lederskapsutfordring.
Og den tvang meg til å bli mye mer gjennomsiktig,
mye mer villig til å lytte,
og mye mer villig til å bli opplært av lavere personell.
Og fortsatt, du er ikke alle i ett rom.
Og en annen ting.
Det er en effekt på deg og dine ledere.
Det er en påkjenning, det er kumulativt.
Du resetter ikke, eller lader ikke batteriene hver gang.
Jeg sto foran en skjerm en natt i Irak
med en av mine senior offiserer
og vi så på en skuddveksling fra en av våre styrker.
Og jeg husket at hans sønn var blant våre styrker.
Så jeg sa, "John, hvor er sønnen din? Og hvordan går det med ham?"
Og han sa, "Han har det bra, takk som spør."
Jeg sa, "Hvor er han nå?"
Og han pekte på skjermen, og han sa, "Han er i den skuddvekslingen."
Tenk på å se din bror, far,
datter, sønn, kone
i en skuddveksling på direkten
og det er ingenting du kan gjøre med det.
Tenk på å vite det over tid.
Og det er en helt ny kumulativ påkjenning for ledere.
Og du må se og ta vare på hverandre.
Jeg lærte sannsynligvis mest om forhold.
Jeg lærte at de er senene
som holder en styrke sammen.
Jeg vokste opp med mye av min karriere i Jeger regimentet.
Og hver morgen i Jeger regimentet,
sier hver Jeger -- og det er mer enn 2000 av dem --
et sekslinjers Jeger motto.
Dere kjenner kanskje til en linje av den, som sier,
"Jeg vil aldri forlate en fallen kamerat til fienden."
Og det er ikke et meningsløst mantra,
og det er ikke et dikt.
Det er et løfte.
Alle Jegere lover alle andre Jegere
at uansett hva som skjer, uansett hva det krever av meg,
om du trenger meg, så kommer jeg.
Og alle Jegere får det samme løftet
fra alle de andre Jegerne.
Tenk på det. Det er eksepsjonelt sterkt.
Det er sansynligvis sterkere enn ekteskapsløfter.
Og de har levd opp til det, som gir det ekstra kraft.
Så de organisatoriske forholdene som binder dem
er rett og slett utrolige.
Og jeg lærte at personlige forhold
var viktigere enn noen gang.
Vi var i en vanskelig operasjon i Afghanistan i 2007,
og en gammel venn av meg,
som jeg hadde tilbrakt flere år med
på ulike stadier av min karriere --
gudfar til en av deres barn --
han sendte meg en lapp, bare i en konvolutt,
som hadde et sitat fra Sherman til Grant
som sa, "Jeg visste at om jeg noen gang om i knipe,
så ville du komme, om du var i live."
Å ha slike forhold, for meg,
så viste det seg å være kritisk mange steder i min karriere.
Og jeg lærte at du må gi det
i dette miljøet,
fordi det er tøft.
Det var min reise.
Jeg håper den ikke er over.
Jeg har kommet til å tro
at en leder ikke er god fordi han har rett;
de er gode fordi de er villige til å lære og til å stole på.
Dette er ikke enkle saker.
Det er ikke som den elektroniske mage-maskinen
som gir deg vaskebrett magemuskler etter 15 minutter i måneden.
(Latter)
Og det er ikke alltid rettferdig.
Du kan bli slått ned,
og det gjør vondt
og det etterlater arr.
Men om du er en leder,
vil de du har støttet deg til
hjelpe deg opp.
Og om du er en leder,
trenger dine støttespillere deg på beina.
Takk.
(Applaus)