10 anni fa, un martedì mattina,
mi sono lanciato con il paracadute a Fort Bragg, in Carolina del Nord.
Era un lancio di routine come ne avevo già fatti prima
visto che ero diventato paracadutista
27 anni prima.
Siamo andati presto al campo d'aviazione
perchè si tratta dell'Esercito e si va sempre presto.
Si fa un po' di riscaldamento,
poi s'indossa il paracadute e un compagno t'aiuta.
S'indossa il paracadute T10.
Stai bene attento a come metti le cinghie,
soprattutto quelle delle gambe perchè ci finiscono in mezzo.
Poi indossi il paracadute di riserva, e infine uno zaino pesante.
Poi arriva l'istruttore di lanci,
un sottufficiale con esperienza nelle operazioni in paracadute.
Ti controlla, ti prende per le cinghie,
e stringe tutto quanto
così il tuo petto è schiacciato,
le tue spalle sono abbassate,
e ti ha stretto così tanto che la tua voce diventa qualche ottava più acuta.
Poi ti siedi, e aspetti qualche momento,
perchè questo è l'Esercito.
Poi carichi il velivolo, ti alzi e sali,
ti tocca salire goffamente sul velivolo in questo modo -- una fila di gente --
e ti siedi su sedili di tessuto dall'altra parte dell'aeromobile.
Aspetti un altro po',
è l'Aeronautica che insegna all'Esercito come attendere.
Alla fine si decolla.
Ed è abbastanza doloroso --
penso sia fatto apposta, comunque --
è così doloroso così non vedi l'ora di lanciarti.
In realtà non vuoi lanciarti, vuoi solo uscire.
Per cui sei sul velivolo, stai volando,
e dopo 20 minuti, questi istruttori cominciano a darti indicazioni.
Ti danno 20 minuti -- è un tempo d'avvertimento.
Stai seduto lì, ok.
Poi ti danno 10 minuti.
E naturalmente, reagisci con tutte queste.
E' per infondere sicurezza in noi stessi, dimostrare di non avere paura.
Alla fine ti dicono, "preparati".
E poi vai, "Personale da fuoribordo, in piedi."
Se fai parte del personale da fuoribordo, ora sei in piedi.
Se fai parte del personale di bordo, stai in piedi.
Poi ti agganci, ti agganci alla corda di sicurezza.
A quel punto, pensi, "Ehi, indovina?
Forse sto per lanciarmi.
Non c'è modo d'evitarlo, a questo punto."
Vieni controllato ancora, e alla fine si apre il portellone.
E' successo in quel martedì mattina di settembre,
si stava bene fuori.
Un'aria piacevole entra nel velivolo.
Gl'istruttori controllano il portellone.
E quando è momento d'andare,
s'accende una luce verde e l'istruttore ti dice "Vai."
Il primo ragazzo va, e tu aspetti in fila,
e ti trascini goffamente al portellone.
In realtà non è un lancio, si cade.
Cadi fuori dal portellone,
vieni risucchiato dalla scia.
Per prima cosa si dispone il corpo in posizione tesa --
testa bassa verso il petto, braccia stese,
a tenere il tuo paracadute di riserva.
Lo faccio perchè, 27 anni fa,
me l'ha insegnato un sergente dell'aeronautica.
Non so se faccia davvero la differenza,
ma secondo me aveva senso,
e non avevo intenzione di provare se lui avesse torto o meno.
Fatto ciò, aspetti lo shock d'apertura
quando il paracadute si apre.
Se non hai lo shock d'apertura, non hai il paracadute --
sorge un'altra serie di problemi, quindi.
Solitamente hai il tuo shock, si apre.
Se le cinghie delle gambe non sono messe bene,
a quel punto nasce un altro inconveniente.
Boom.
Ti guardi attorno,
l'accademia lì sotto è come se dicesse, "Questo va bene."
Ora ti prepari all'inevitabile.
Stai per scontrarti col terreno.
Non si può temporeggiare molto.
E non puoi decidere dov'è che andrai a toccare,
ti fanno credere che tu possa virare,
ma in realtà vieni lanciato al suolo.
Ti guardi attorno, dov'è che stai per atterrare,
cerchi di prepararti.
Avvicinandoti al suolo, ti abbassi lo zaino sotto di te stesso,
così non te lo trovi addosso all'atterraggio,
e ti prepari a toccare terra.
L'Esercito t'insegna
come usare i 5 punti di risultato --
le dita dei piedi,
i polpacci, le cosce,
i glutei e i tuoi muscoli flettori.
E' quest'elegante atterraggio, gira e rotola.
Non farà male.
In quasi 30 anni di lanci, non ne ho mai fatto uno così.
(Risate)
Sono sempre atterrato come un'anguria lanciata dal 3°piano.
(Risata)
E non appena atterro,
la prima cosa che faccio è controllare di non essermi rotto nulla.
Scuoto la testa,
e mi faccio l'eterna domanda:
"Perchè non ho fatto il banchiere?"
(Risate)
Mi sono guardato attorno,
e ho visto un altro paracadutista,
un ragazzo o ragazza,
aveva estratto la sua carabina M-4
e stava raccogliendo il suo equipaggiamento.
Stava facendo tutto quello
che gli era stato insegnato.
Ho capito
che, se fosse stato in battaglia,
avrebbe fatto quello che gli era stato insegnato e avrebbe seguito i capi.
Ho capito che, se fosse sopravvissuto in battaglia,
sarebbe stato merito di chi lo ha guidato.
Mi sono soffermato sull'importanza di ciò che ho fatto.
Mi sono lanciato quel martedì mattina,
ma non un lancio qualsiasi --
era l'11 Settembre 2001.
Quando siamo decollati dal campo, l'America era in pace.
Quando siamo atterrati nella zona di lancio, tutto era già cambiato.
Abbiamo pensato
alla possibilità di uno di quei giovani soldati in battaglia
solo in teoria
ora era realtà --
e il comando sembrava cruciale.
Le cose sono cambiate -
ero un generale brigadiere di 46 anni.
Avevo avuto successo,
ma le cose erano cambiate così tanto
che avrei dovuto fare dei cambiamenti significativi --
e quella mattina, non lo sapevo ancora.
Sono cresciuto con le tradizionali storie di leadership:
Robert E. Lee, John Buford a Gettysburg.
Sono cresciuto anche
con esempi personali di leadership.
Cioè mio padre, che andò in Vietnam.
Ero stato educato con la convizione
che i soldati fossero forti e saggi
e coraggiosi e fedeli --
non mentivano, non imbrogliavano, non rubavano
e non abbandonavano i loro compagni.
E credo ancora che i veri leader siano così.
Ma nei primi 25 anni di carriera,
ho vissuto esperienze differenti.
Uno dei primi comandanti di battaglione,
lavorai nel suo battaglione per 18 mesi
e l'unica conversazione che ebbe con il tenente McChrystal
fu al 18°miglio della marcia di 25miglia,
mordendomi il sedere per circa 40 secondi.
Non sono sicuro che fosse vera interazione.
Un paio d'anni più tardi, quand'ero comandante d'una compagnia,
uscii dal centro d'addestramento nazionale.
Abbiamo fatto un'operazione,
la mia compagnia sferrò un attacco all'alba --
sapete, il classico attacco all'alba:
ci si prepara tutta la notte, ci si mette sulla linea di partenza.
Avevo un'organizzazione di mezzi corazzati.
Avanziamo e veniamo spazzati via --
cioè, siamo stati spazzati via subito.
Il nemico non s'è dovuto sforzare troppo per farlo.
Dopo la battaglia,
portano questo teatro mobile e fanno la cosiddetta "analisi post-combattimento"
per insegnarti dove hai sbagliato.
Insegnare, umiliando.
Montano un grande schermo e ti fanno rivedere tutto quanto.
"...E non hai fatto questo, e non hai fatto quest'altro, etc.."
Sono andato via sentendomi giù,
avevo il morale sotto i tacchi.
Ho visto il mio comandante di battaglione, poichè l'avevo deluso.
Mi sono alzato per scusarmi,
e mi disse, "Stanley, hai fatto un bel lavoro."
In una sola frase,
mi ha sollevato il morale, mi ha fatto rialzare,
mi ha insegnato che i capi ti lasciano fallire
ma non ti fanno essere un fallimento.
Quell'11 settembre,
il 46enne Generale di brigata McChrystal ha visto un mondo nuovo.
Per prima cosa, ciò che sembrava ovvio, le cose familiari:
l'ambiente era cambiato --
la velocità, il controllo,
la sensibilità di tutto adesso è veloce,
a volte s'evolve così in fretta
che la gente non ha tempo di rifletterci su.
Ma tutto ciò che facciamo
è in un contesto differente.
Soprattutto, la forza che ho guidato
era sparsa in oltre 20 Paesi.
Invece di riunire tutti i leader più importanti
per decidere tutti insieme in una sola stanza
e guardarli negli occhi e costruire la loro fiducia
e ottenere fiducia,
Sto guidando una forza dispersa,
e devo utilizzare altre tecniche.
Devo utilizzare video-conferenze, devo chattare,
devo mandare e-mail, devo fare telefonate --
devo utilizzare qualsiasi mezzo,
non solo per comunicare,
ma per comandare.
Un ragazzo di 22 anni
da solo
a migliaia di miglia da me
deve poter comunicare con me con fiducia.
Devo fidarmi di loro e viceversa.
Devo anche costruire la loro fede.
E' un metodo nuovo di comandare
per me.
Abbiamo fatto una missione
che è stata coordinata da molteplici basi.
C'era un'altra opportunità --
ma non avevamo il tempo per riunire tutti quanti.
Abbiamo messo insieme i sistemi d'intelligenza complessa,
abbiamo sistemato la possibilità d'azione.
E' stato difficile, ci siamo rivolti alle alte sfere del comando,
convicerli che questa era la cosa giusta da fare,
e riuscire a farlo
con mezzi elettronici.
Abbiamo fallito.
La missione non funzionò.
Ciò che abbiamo dovuto fare,
è che mi sono fatto avanti
per ricostruire la fiducia in quella truppa,
ricostruire la loro fiducia --
io e loro, loro e me
i nostri superiori e noi come forza armata --
senza neanche poter dare una pacca sulla spalla.
Uno scenario nuovo.
Anche le persone erano cambiate.
Penserete che la truppa che ho comandato
fosse composta da soldati dallo sguardo truce, grandi pugni
che impugnavano diverse armi.
In realtà,
gran parte della mia truppa
era formata da persone come voi.
Erano uomini, donne, giovani, anziani --
non solo militari; ma anche da altre organizzazioni,
molti di loro presentatici solo con una stretta di mano.
Così, invece di impartire ordini,
si doveva costruire consenso
e il senso di un obiettivo condiviso.
Forse la più grande sfida
è stata capire che la differenza generazionale,
le epoche, erano cambiate molto.
Sono finito con un plotone ranger
in un'operazione in Afghanistan,
e in quella missione,
un sergente del plotone
ha perso metà braccio
lanciando indietro una granata Talebana
contro il nemico
dopo essere finita dove c'era la squadra d'attacco.
Abbiamo parlato della missione,
e ho fatto quello di solito faccio con truppe del genere.
Ho chiesto, "Dov'eravate l'11 Settembre?"
Un giovane Ranger in fondo --
capelli arruffati, faccia rossa e segnata dal vento
di chi aveva combattuto nel gelido vento afghano --
"Signore, frequentavo la prima media."
Mi ha ricordato
che stiamo gestendo una truppa
che deve avere un obiettivo comune
e una coscienza comune,
pur avendo vissuto esperienze differenti,
o in molti casi parlando lingue diverse,
avendo abilità diverse
in termini di mezzi digitali
rispetto a quanto io, o comandanti più anziani, abbiamo.
Eppure va raggiunto un punto comune.
Questa differenza ha prodotto qualcosa
che chiamo "inversione di competenza"
perché avevamo subito così tanti cambiamenti ai livelli più bassi
in fatto di tecnologia, tattiche e roba simile,
che le cose che avevamo sempre fatto
non erano più quelle che la truppa stava facendo.
Come fa un leader
a rimanere credibile e non perdere legittimità
quando non ha fatto
ciò che le persone che lui comanda fanno?
E' una sfida al comando completamente nuova.
Mi ha costretto a diventare molto più trasparente,
ad essere più disponibile ad ascoltare,
e ad accettare lezioni da livelli più bassi nella scala del potere.
Senza dimenticare che non si è tutti in una stanza.
Un'altra cosa.
Questa situazione si ripercuote su voi e chi comanda.
C'è un impatto cumulativo.
Non si resetta, o ricarica, la propria batteria ogni volta.
Una notte in Iraq ero davanti ad uno schermo
con un alto ufficiale
guardavamo uno scontro armato di una delle nostre truppe.
Ricordai che suo figlio era nella nostra truppa.
E dissi, "John, dov'è tuo figlio? Come sta?"
"Signore, sta bene. Grazie per l'interessamento."
"Dov'è adesso?"
Ha puntato il dito verso lo schermo, "E' in quello scontro armato."
Immaginate di guardare vostro fratello, padre,
figlia, figlio, moglie
in uno scontro a fuoco in tempo reale
e voi non potete farci nulla.
Pensate di esserne coscienti per tutto il tempo.
E' una nuova pressione cumulativa per i capi.
Dovete guardare e prendervi cura l'uno dell'altro.
Ho imparato molte cose riguardo alle relazioni.
Ho imparato che sono la forza
che tiene la truppa unita.
Ho costruito la mia carriera nel reggimento Ranger.
E ogni mattina nel reggimento Ranger,
ogni ranger -- ce ne sono oltre 2.000 --
recita le 6 strofe del credo del ranger.
Voglio farvi sentire una frase che dice,
"Non lascerò mai che un compagno colpito cada in mano nemica."
Non è uno stupido mantra,
e non è una poesia.
E' una promessa.
Ogni ranger promette ad ogni altro ranger
che qualsiasi cosa accada, non importa quanto costerà,
se hai bisogno, arrivo.
E ogni ranger ottiene la stessa promessa
da ogni altro ranger.
Pensateci. E' straordinariamente potente.
Anche più potente di una promessa di matrimonio.
Gli hanno tenuto fede, il che gli da un potere speciale.
Le relazioni organizzative che li legano
sono straordinarie.
Così ho imparato che le relazioni personali
sono la cosa più importante.
Durante una difficile operazione in Afghanistan nel 2007,
un mio vecchio amico,
con cui ho trascorso molti anni
in vari momenti della mia carriera --
sono padrino di uno dei suoi figli --
mi ha inviato un biglietto, in una busta,
con una citazione dalla lettera di Sherman a Grant
"Sapevo che se mi fossi trovato in una situazione critica,
saresti venuto, se fossi stato vivo."
E avere quel tipo di relazione, per me,
si è rivelato un punto cruciale per la mia carriera.
Ho imparato che è ciò di cui si ha bisogno
in quest'ambiente,
perchè è difficile.
Quello è stato il percorso.
Spero non sia finito.
Adesso credo
che un capo non è bravo perchè i soldati stanno bene;
stanno bene perchè hanno voglia di imparare e di credere.
Non è facile.
Non è come con quegli apparecchi per addominali
che, con 15 minuti al mese, ti fanno avere gli addominali a tartaruga.
(Risata)
E non è sempre giusto.
Vieni messo al tappeto,
e fa male
e lascia cicatrici.
Ma se sei un capo,
le persone su cui hai fatto affidamento
ti aiuteranno a rialzarti.
E se sei un capo,
le persone che contano su di te hanno bisogno che tu rimanga in piedi.
Grazie.
(Applausi)