Prije 10 godina, u utorak ujutro,
izveo sam skok s padobranom u Fort Braggu, Sjevernoj Karolini.
Bio je to rutinski trening poput mnogih koje sam napravio
otkako sam postao padobranac
prije 27 godina.
Otišli smo u zračnu bazu rano
jer to je vojska, i uvijek idete rano.
Prođete kroz rutinski trening ponavljanja
i zatim odete kako bi stavili na sebe svoj padobran a kolega vam u tome pomaže.
I stavite na sebe T10 padobran.
I s velikim oprezom pazite kako stavljate remenje,
naročito remenje za noge jer oni idu između vaših nogu.
I zatim stavite svoj rezervni padobran i zatim stavite na sebe svoj teški ruksak.
I zatim dolazi stručnjak za skokove,
a on je iskusan podčasnik u padobranskim operacijama.
On vas provjeri, zgrabi vaše remenje za prilagodbu
i sve zategne
tako da su vam prsa slomljena,
vaša ramena su potisnuta dolje
i, naravno, kako je on sve zategnuo vaš glas povisi za nekoliko oktava.
Zatim sjednete i čekate neko vrijeme,
jer to je vojska.
Zatim ukrcate avion, zatim ustanete, i uđete unutra,
i teturate nekako ovako do aviona -- u liniji s drugim ljudima --
i sjednete na platnena sjedala s bilo koje strane aviona.
I zatim čekate još malo duže,
jer to su zračne snage koje uče vojsku kako čekati.
Zatim uzletite.
I već sada je dovoljno bolno --
i mislim kako je to tako i dizajnirano --
dovoljno je bolno pa poželite skočiti.
Ne želite zapravo skočiti, samo želite izaći.
Dakle, uđete u avion, letite
i nakon 20 minuta leta, ti stručnjaci za skokove vam počinju davati naredbe.
Daju vam 20 minuta -- to je vremensko upozorenje.
Sjedite tamo, u redu.
Zatim vam daju 10 minuta.
I naravno, vi potvrđujete sve to.
A to je kako bi se povećalo pouzdanje svih prisutnih, kako bi se pokazalo da vas nije strah.
Zatim vam kažu, "pripremite se".
Zatim kažu, "Vanjsko osoblje, ustanite".
Ukoliko ste vanjsko osoblje, sada ustanete.
Ukoliko ste unutarnje osoblje, ustanete.
I zatim vas prikvače i zatim prikvače vašu statičku liniju.
I u tom trenutku, pomislite, "Hej, pogodite što?
Vjerojatno ću skočiti.
Nema načina da se izvučem iz ovoga u ovoj točki."
Prođete kroz još neke dodatne provjere i zatim otvore vrata.
A to je bilo u utorak ujutro u rujnu
i bilo je prilično lijepo vani.
Dakle, lijepi zrak dolazi unutra.
Stručnjaci za skokove počinju provjeravati vrata.
A zatim kada je vrijeme za skok,
upali se zeleno svjetlo i stručnjak za skok kaže, "Idemo".
Prvi momak skoči, a vi ste samo u liniji
i samo teturate do vratiju.
Skok je pogrešan naziv; padnete.
Padnete kroz vrata,
povučeni ste u klizni tok.
Prva stvar koju učinite je da se ukliještite u poziciju zategnutog tijela --
glavu spustite na svoja prsa, ruke ispružene,
preko stavite svoj rezervni padobran.
Učinite to jer me, 27 godina prije toga,
pukovnik zračnih snaga naučio da to učinim.
Nemam pojma pravi li to ikakvu razliku,
ali činilo se kako priča ima smisla,
a i nisam testirao hipotezu kada bi on bio u krivu.
I zatim čekate na šok otvaranja
kada vam se padobran otvori.
Ukoliko ne proživite šok otvaranja, ne dobijete padobran --
zatim imate cijeli niz novih problema.
Ali u načelu prođete kroz taj šok; u načelu se otvori.
I naravno, ukoliko vaše nožno remenje nije pravilno podešeno,
u tom trenutku dobijete još jedno malo uzbuđenje.
Boom.
Tada gledate okolo,
nalazite se ispod kupole padobrana i kažete, "Ovo je dobro".
Sada se pripremite za neizbježno.
Udariti ćete u tlo.
To ne možete previše odgađati.
I zapravo ne možete odlučiti gdje ćete jako udariti,
jer se pretvaraju kako možete upravljati,
ali zapravo vi ste dostavljeni.
Stoga gledate okolo, gdje ćete sletjeti,
pokušavate se pripremiti.
I zatim kako se približavate, spustite ruksak ispod vas na liniju spuštanja,
tako da nije na vama kada sletite
i pripremite se za pristanak padom padobrana.
Sada, vojska vas uči
da izvedete pet točaka --
nožni prsti,
vaši listovi, vaša bedra,
vaša stražnjica i vaši trbušni mišići.
To je ta elegantna mala zemlja, uvijete se i zakotrljate.
I to neće boljeti.
U 30 i nešto godina skakanja, nikada nisam učinio nijedan.
(Smijeh)
Uvijek sam sletio poput lubenice s prozora na trećem katu.
(Smijeh)
I čim sam udario o tlo,
prva stvar koju sam učinio je pogledao jesam li slomio nešto što mi je trebalo.
Protresao bih glavom
i zapitao se vječno pitanje:
"Zašto nisam otišao u bankarstvo?"
(Smijeh)
I pogledao bih okolo
i zatim bih vidio još jednog padobranca,
mladog momka ili djevojku
i oni su izvukli svoje M-4 karabine
i kupili bi svoju opremu.
Činili bi sve
što smo ih mi naučili.
I shvatio sam
da, ukoliko bi oni trebali ići u bitku,
radili bi ono što smo ih naučili i slijedili bi svoje vođe.
I shvatio sam da, ukoliko bi se vratili iz borbe,
to bi bilo zato jer smo ih dobro vodili.
I ponovno sam se navukao na važnost onoga što sam radio.
Dakle, sada učinim taj skok u utorak ujutro,
ali to nije bio bilo kakav skok --
to je bio 11. rujan 2001. godine.
I kada smo poletjeli iz zračne baze, Amerika je bila u miru.
Kada smo sletjeli u zonu izbacivanja, sve se promijenilo.
I ono što smo mislili
o mogućnosti odlaska tih mladih vojnika u borbu
kao nešto teoretsko
je bilo sada vrlo, vrlo stvarno --
i vodstvo se činilo važnim.
Ali stvari su se promijenile --
ja sam bio 46 godina star general brigadir.
Bio sam uspješan,
no stvari su se toliko promijenile
da sam morao učiniti neke značajne promjene --
a to jutro, nisam to znao.
Odrastao sam uz klasične priče o vodstvu:
Robert E. Lee, John Buford u Gettysburgu.
I isto tako sam odrastao
uz osobne primjere vodstva.
Ovo je bio moj otac u Vijetnamu.
I odgojen sam da vjerujem
kako su vojnici snažni i pametni
i hrabri i odani --
nisu lagali, varali, krali
ili napuštali svoje drugove.
I još uvijek vjerujem kako su pravi vođe upravo takvi.
Ali u svojih prvih 25 godina karijere,
imao sam hrpu različitih iskustava.
Jedan od mojih prvih zapovjednika bataljona,
radio sam u njegovom bataljonu 18 mjeseci
i jedini razgovor koji je ikada vodio s poručnikom McChrystalom
je bio na 18. milji 25 milja dugačkog cestovnog marša
i žvakao je moju stražnjicu dobrih 40 sekundi.
I nisam siguran kako je to stvarna interakcija.
Ali zatim, par godina kasnije, kada sam bio zapovjednik kompanije,
otišao sam u nacionalni centar za treniranje.
I proveli smo operaciju
i moja kompanija je izvela napad u zoru --
znate, klasičan napad u zoru:
pripremate se cijelu noć, pomaknete se do linije odlaska.
I u to vrijeme sam imao oružanu organizaciju.
Dođemo naprijed i unište nas --
mislim, potpuno nas unište.
Neprijatelj se nije ni oznojio.
I nakon bitke,
dovedu to mobilno kino i pokažu nam ono što zovu "pregled nakon akcije"
kako bi vas naučili što ste učinili krivo.
Neka vrsta vodstva ponižavanjem.
Stave to na veliki ekran i vode vas kroz sve.
"...I niste napravili ovo i niste napravili ono, itd."
Izašao sam van osjećajući se malen
poput zmijina trbuha na vagonskim tračnicama.
I vidio sam svog zapovjednika bataljona jer sam ga razočarao.
I otišao sam mu se ispričati,
a on je rekao, "Stanley, mislim kako si bio odličan."
I u jednoj rečenici,
podignuo me, postavio me opet na noge
i naučio me kako vođe mogu dopustiti da doživite neuspjeh
a ipak vam ne dopustiti da budete neuspjeh.
Kada je došao 9/11,
46-godišnji general brigadir McChrystal vidi potpuno novi svijet.
Prvo, stvari koje su očite, s kojima ste upoznati:
okolina se promijenila --
brzina, ispitivanje,
osjetljivost svega je sada tako brza,
ponekad se razvija brže
nego što ljudi imaju vremena doista se reflektirati na to.
Ali sve što radimo
je u drugačijem kontekstu.
Još važnije, grupa koju sam vodio
je bila raspršena preko više od 20 zemalja.
I umjesto da mogu okupiti sve ključne vođe
za zajedničku odluku u jednu prostoriju
i gledati ih u oči i graditi njihovo pouzdanje
i pridobiti njihovo povjerenje,
ja sada vodim grupu koja je raspršena
i moram koristiti druge tehnike.
Moram koristiti video telekonferencije, moram koristiti chat,
moram koristiti email, moram koristiti telefonske pozive --
moram koristiti sve što znam,
ne samo za komunikaciju,
već i za vođenje.
22-godišnji pojedinac
koji djeluje sam
tisućama milja od mene
mora komunicirati sa mnom s pouzdanjem.
Moram imati povjerenje u njih i vice versa.
I isto tako moram graditi njihovu vjeru.
A to je nova vrsta vodstva
za mene.
Imali smo jednu operaciju
koju smo morali koordinirati s više lokacija.
Pojavila se iznenadna prilika --
nisam imao vremena da sve okupim.
Stoga smo morali skupiti zajedno kompleksne podatke,
morali smo uskladiti mogućnost djelovanja.
Bilo je osjetljivo, morali smo se penjati prema gore po lancu zapovjedanja,
uvjeriti ih kako je to prava stvar
i učiniti sve to
preko elektroničkog medija.
Nismo uspjeli.
Misija nije funkcionirala.
I sada ono što smo morali učiniti,
je da sam ja morao doprijeti do svih
kako bi pokušao ponovno izgraditi povjerenje te grupe,
ponovno izgraditi njihovo pouzdanje --
ja i oni te oni i ja
i naši nadređeni i mi kao grupa --
sve bez mogućnosti stavljanja ruke na rame.
Potpuno nova okolina.
Isto tako, ljudi su se promijenili.
Vjerojatno mislite kako je grupa koju sam vodio
bila sastavljena od komandosa čvrstih pogleda i šaka s velikim zglobovima
koji nose egzotično oružje.
U stvarnosti,
većina grupe koju sam vodio
je izgledala poput vas.
Bili su muškarci, žene, mladi, stari --
ne samo iz vojske; iz različitih organizacija,
mnogi od njih prepuni detalja samo od rukovanja.
I umjesto davanja naredbi,
sada gradite konsenzus
i gradite osjećaj za zajednički smisao.
Vjerojatna najveća promjena
je bila razumijevanje kako se generacijska razlika,
dob, toliko promijenila.
Otišao sam dolje kako bih bio s vodom rendžera
na operaciji u Afganistanu
i na toj operaciji,
narednik u vodu
je izgubio oko pola ruke
bacajući talibansku ručnu granatu
natrag prema neprijatelju
nakon što je sletjela u njegov pucački tim.
Razgovarali smo o toj operaciji
i zatim sam na kraju učinio ono što često činim s takvom grupom.
Pitao sam, "Gdje ste bili 9/11?"
I jedan mladi rendžer u pozadini --
njegova kosa zgužvana a njegovo lice crveno i propuhano vjetrom
od toga što je bio u borbi na hladnom afganistanskom vjetru --
rekao je, "Gospodine, ja sam išao u šesti razred."
I to me podsjetilo
kako upravljamo grupom
koja moram imati zajednički cilj
i zajedničku svijest,
a ipak on ima različita iskustva,
u mnogim slučajevima različiti vokabular,
potpuno različiti set vještina
u terminima digitalnih medija
od mene i mnogih drugih starijih vođa.
A ipak, moramo imati taj zajednički cilj.
To je isto tako proizvelo nešto
što ja zovem inverzijom ekspertize,
jer smo imali toliko mnogo promjena na nižim razinama
u tehnologiji i taktici i čemu sve ne,
da odjednom stvari uz koje smo odrasli radeći ih
nisu više ono što je grupa radila.
Dakle, kako vođa
ostane vjerodostojan i legitiman
kada nije učinio ono
što ljudi koje vodi čine?
I to je potpuno novi izazov vodstva.
I prisilio me da postanem puno transparentniji,
puno voljniji slušati,
puno voljniji da niže razine budu meni mentor.
A opet, niste svi u istoj prostoriji.
Zatim iduća stvar.
Postoji učinak na vas i na vaše vođe.
Postoji učinak koji je kumulativan.
Ne resetirate ili punite svoje baterije cijelo vrijeme.
Stajao sam ispred zaslona jedne noći u Iraku
s jednim od mojih viših časnika
i gledali smo vatrenu borbu jedne od naših grupa.
I sjetio sam se kako je njegov sin u našoj grupi.
I rekao sam, "John, gdje ti je sin? I kako je on?"
A on je rekao, "Gospodine, on je u redu. Hvala na pitanju."
Rekao sam, "Gdje je on sada?"
A on je pokazao na zaslon i rekao, "On je u toj borbi."
Pomislite da gledate vašeg brata, oca,
kćer, sina, ženu
u stvarnom vremenu u oružanoj borbi
i ne možete ništa učiniti.
Pomislite da znate to cijelo vrijeme.
I to je novi kumulativni pritisak na vođe.
I morate paziti i voditi brigu jedni o drugima.
Vjerojatno sam naučio najviše o vezama.
Naučio sam kako su oni žila
koja drži grupu na okupu.
Većinu karijere sam odrastao u regimenti rendžera.
I svako jutro u regimenti rendžera,
svaki rendžer -- a ima ih više od 2.000 --
kaže rendžersku vjeroispovjest od šest strofa.
Možda znate jedan stih koji kaže,
"Nikada neću ostaviti poginulog druga da padne u ruke neprijatelja."
I to nije besmislena mantra
i to nije pjesma.
To je obećanje.
Svaki rendžer obećava drugom rendžeru
bez obzira što se dogodilo, bez obzira koliko me to koštalo,
ukoliko me trebaš, stižem.
I svaki rendžer dobije to isto obećanje
od drugog rendžera.
Razmislite o tome. To je nevjerojatno moćno.
To je vjerojatno moćnije nego bračni zavjeti.
I održali su ta obećanja, što im daje posebnu moć.
I tako je organizacijska povezanost koja ih veže
naprosto nevjerojatna.
I naučio sam kako su osobne veze
važnije nego ikada.
Bili smo u teškoj operaciji u Afganistanu 2007. godine
i moj stari prijatelj,
s kojim sam proveo mnogo godina
u različitim točkama moje karijere --
krsni kum jednom od njihove djece --
poslao mi je obavijest, samo u kuverti,
koja je imala citat Shermana Granta
koja je išla ovako, "Znao sam da ukoliko se nađem u teškoj situaciji,
kako ćeš doći, ako budeš živ."
I imajući takvu vrstu veze, za mene,
se ispostavilo kao kritičnim u mnogim točkama u mojoj karijeri.
I naučio sam kako morate to davati
u ovoj okolini,
jer je teško.
To je bilo moje putovanje.
Nadam se kako nije završilo.
Shvatio sam
kako vođe nisu dobri jer su u pravu;
oni su dobri jer su voljni učiti i vjerovati.
To nije lako.
To nije poput one elektroničke sprave za trbušne mišiće
gdje za, 15 minuta mjesečno, dobijete savršene trbune mišiće.
(Smijeh)
I nije uvijek pravedno.
Mogu vas srušiti
i to boli
i ostavlja ožiljke.
Ali ukoliko ste vođa,
ljudi na koje računate
će vam pomoći.
I ukoliko ste vođa,
ljudi koji računaju na vas žele da opet budete na nogama.
Hvala vam.
(Pljesak)