Il y a 10 ans, un mardi matin,
j'ai effectué un saut en parachute à Fort Bragg, en Caroline du Nord.
C'était un saut d'entraînement de routine, comme j'en avais fait beaucoup d'autres
depuis que j'étais devenu parachutiste
27 ans auparavant.
Nous sommes allés tôt à l'aérodrome
parce que c'est l'armée et que vous y allez toujours tôt.
Vous faites un échauffement de routine,
et puis vous allez mettre votre parachute et un copain vous aide.
Et vous mettez le parachute T10.
Et vous êtes très prudent lorsque vous mettez les sangles,
en particulier les cuissardes, car elles passent entre vos jambes.
Et puis vous mettez votre parachute de secours, et puis vous mettez votre sac à dos lourd.
Et puis un chef largueur vient,
et c'est un sous-officier expérimenté dans les opérations de parachutage.
Il vous inspecte, il saisit vos sangles de réglage,
et il resserre tout
de sorte que votre poitrine est écrasée,
vos épaules sont écrasées vers le bas,
et, bien sûr, il a serré pour que votre voix monte d'une ou deux octaves aussi.
Puis vous vous asseyez, et vous attendez un peu,
parce que c'est l'armée.
Ensuite, vous chargez l'avion, puis vous vous levez et vous y allez,
et vous avancez péniblement vers l'avion comme ceci - dans une file de gens -
et vous vous asseyez sur des sièges en toile de chaque côté de l'avion.
Et vous attendez encore un petit peu,
parce que c'est l'armée de l'air qui enseigne à l'armée de terre comment attendre.
Puis vous décollez.
Et c'est assez pénible maintenant -
et je pense que c'est conçu de cette façon -
c'est assez pénible pour vous donnez envie de sauter.
Vous n'avez pas vraiment envie de sauter, mais vous voulez sortir de là.
Donc, vous montez dans l'avion, vous vous envolez,
et au bout de 20 minutes, ces chefs largueurs commencent à vous donner des ordres.
Ils donnent 20 minutes - c'est un avertissement de temps.
Vous êtes assis là, d'accord.
Ensuite, ils vous donnent 10 minutes.
Et bien sûr, vous réagissez à toutes ces choses.
Et c'est pour renforcer la confiance de tout le monde, pour montrer que vous n'avez pas peur.
Alors ils vous disent, " préparez-vous."
Puis ils disent, " Personnel à débarquer, levez-vous."
Si vous êtes un personnel à débarquer, maintenant vous vous levez.
Si vous êtes un personnel de bord, levez-vous.
Et alors vous vous accrochez et vous accrochez votre ligne statique.
Et à ce moment, vous pensez, "Hey, vous savez quoi?
Je vais probablement sauter.
Il n'y a pas moyen de reculer à ce stade. "
Vous passez par des contrôles supplémentaires, puis ils ouvrent la porte.
Et c'était ce mardi matin en Septembre,
et il faisait très beau dehors.
Donc, un air agréable s'engoufre.
Les chefs largueurs commencent à vérifier la porte.
Et puis quand il est temps d'y aller,
une lumière verte s'allume et le chef de saut dit, «Allez».
Le premier gars y va, et vous êtes juste derrière lui,
et vous avancez lourdement vers la porte.
Jump est un abus de langage; vous tombez.
Vous tombez de la porte,
vous êtes pris dans le sillage.
La première chose à faire est de verrouiller dans une position du corps serrée -
la tête rentrée vers votre poitrine, bras tendus,
plaqués sur votre parachute de secours.
Vous le faites parce que, 27 ans auparavant,
un sergent de l'air m'avait appris à le faire.
Je n'ai aucune idée si cela fait une différence,
mais ça semblait logique,
et je n'allais pas tester l'hypothèse selon laquelle il aurait tort.
Et puis vous attendez le choc à l'ouverture
que votre parachute s'ouvre.
Si vous ne recevez pas de choc à l'ouverture, vous n'avez pas de parachute -
vous avez tout un tas de nouveaux problèmes.
Mais en général vous l'avez, en général il s'ouvre.
Et bien sûr, si les sangles de vos jambes ne sont pas bien mises,
à ce moment-là vous avez un autre petit frisson.
Boum.
Alors vous regardez autour de vous,
votre école en dessous dit: "C'est bien."
Maintenant, vous vous préparer à l'inévitable.
Vous allez toucher le sol.
Vous ne pouvez pas beaucoup retarder ça.
Et vous ne pouvez vraiment pas décider où vous allez toucher,
parce qu'ils prétendent que vous pouvez diriger,
mais vous êtes livrés.
Donc, vous regardez autour de vous, où vous allez atterrir,
vous essayez de vous préparer.
Et puis alors que vous approchez, vous baissez votre sac à dos en dessous de vous
sur une ligne de descente, pour qu'il ne vous tombe pas dessus quand vous atterrissez.
et vous vous préparez à faire une chute d'atterrissage.
Maintenant, l'armée vous enseigne
de faire cinq points de performance -
les orteils de vos pieds,
vos mollets, vos cuisses,
vos fesses et vos muscles push-up.
C'est cet élégant petit atterrissage, on se tord et on roule.
Et cela ne va pas faire mal.
En 30 et quelques années de saut, je n'en ai jamais fait un comme ça.
(Rires)
J'ai toujours atterri comme une pastèque jetée d'une fenêtre du troisième étage.
(Rires)
Et dès que j'ai touché,
la première chose que j'ai fait est de vérifier si je n'avais rien cassé d'indispensable.
Je secoue la tête,
et je me pose la question éternelle:
"Pourquoi n'ai-je pas choisi le secteur bancaire?"
(Rires)
Et je regarde autour de moi,
et puis je vois un autre parachutiste,
un jeune gars ou une fille,
et ils ont sorti leur carabine M-4
et ils ont ramassé leur équipement.
Ils ont fait tout
ce que nous leur avons enseigné.
Et je me suis rendu compte
que, si ils devaient aller au combat,
ils feraient ce que nous leur avions appris et qu'ils suivraient les leaders.
Et j'ai réalisé que, s'ils revenaient du combat,
ce serait parce que nous les aurions bien mené.
Et je suis devenu accro à nouveau à l'importance de ce que je faisais.
Alors maintenant, je fais ce saut du mardi matin,
mais ce n'est pas n'importe quel saut -
c'était le 11 Septembre 2001.
Et quand on a décollé de l'aérodrome, l'Amérique était en paix.
Lorsque nous avons atterri sur la zone de dépôt, tout avait changé.
Et ce que nous pensions
que la possibilité de ces jeunes soldats d'aller au combat
était théorique
c'était très, très réel -
et le leadership semblait important.
Mais les choses ont changé -
J'étais un brigadier général de 46 ans.
J'avais réussi,
mais les choses avaient tellement changé
que j'allais devoir faire des changements importants -
et ce matin-là, je ne le savais pas.
J'ai été élevé avec des histoires traditionnelles de leadership:
Robert E. Lee, John Buford à Gettysburg.
Et j'ai aussi été élevé
avec des exemples personnels de leadership.
C'était mon père au Vietnam.
Et j'ai été élevé pour croire
que les soldats étaient forts et sages
et courageux et fidèles -
ils ne mentaient pas, ne trichaient pas, ne volaient pas
et n'abandonnaient pas leurs camarades
Et je continue de croire que les vrais chefs sont comme ça.
Mais pendant les 25 premières années de ma carrière,
j'ai eu un tas d'expériences différentes
Un de mes premiers commandants de bataillon,
j'ai servi dans son bataillon pendant 18 mois
et la seule conversation qu'il ait jamais eue avec Lt. McChrystal
fut au 29ème kilomètre d'une marche de 40,
et il m'a engueulé pendant environ 40 secondes.
Et je ne suis pas sûr que c'était une réelle interaction.
Mais quelques années plus tard, lorsque j'étais commandant de compagnie,
Je suis allé au centre de formation national.
Et nous avons fait une opération,
et ma compagnie a fait une attaque à l'aube -
vous savez, l'attaque à l'aube classique:
vous vous préparez toute la nuit, vous avancez à la ligne de départ.
Et j'avais une organisation de blindés à ce moment-là.
Nous avançons et nous nous faisons balayer --
je veux dire, immédiatement balayer.
L'ennemi n'a pas transpiré une goutte pour y arriver.
Et après la bataille,
on amène ce théâtre mobile et on fait ce qu'on appelle une "analyse après action"
pour vous apprendre ce que vous avez fait de travers.
Un genre de leadership par l'humiliation.
On monte un grand écran, et on passe tout en revue.
"...Et puis vous n'avez pas fait ci, et vous n'avez pas fait ça, etc."
Je suis sorti de là avec le moral
dans les chaussettes.
Et j'ai vu mon commandant de bataillon, parce que je l'avais déçu.
Et je me suis approché pour lui présenter mes excuses,
et il a dit, "Stanley, je trouve que tu t'en es très bien tiré."
Et en une seule phrase,
il m'a remonté le moral, m'a remis sur pied,
et m'a enseigné que les leaders peuvent vous laisser échouer
sans pour autant vous laisser être un raté.
Quand le 11 septembre est arrivé,
le Général de Brigade de 46 ans McChrystal voit un tout nouveau monde.
Tout d'abord, les choses qui sont évidentes, avec lesquelles vous êtes familiers :
l'environnement a changé -
la vitesse, le contrôle,
la sensibilité de tout est désormais si rapide,
parfois, elle évolue plus rapidement
que les gens n'ont le temps de vraiment y réfléchir.
Mais tout ce que nous faisons
est dans un contexte différent.
Plus important encore, la troupe que je commandais
était répartie sur plus de 20 pays.
Et au lieu d'être en mesure d'obtenir tous les principaux dirigeants
pour prendre une décision ensemble dans une seule pièce
et de les regarder dans les yeux et de construire leur confiance
et d'obtenir la confiance de leur part,
je commande désormais une troupe qui est dispersée,
et je dois utiliser d'autres techniques.
Je dois utiliser des téléconférences vidéo, je dois utiliser le chat,
je dois utiliser le courrier électronique, je dois utiliser des appels téléphoniques -
je dois utiliser tout ce que je peux,
pas seulement pour la communication,
mais pour le leadership.
Un individu de 22 ans
qui fonctionne seul
à des milliers de kilomètres de moi
doit communiquer avec moi en toute confiance.
Je dois avoir confiance en eux et vice versa.
Et je dois aussi construire leur foi.
Et c'est un nouveau type de leadership
pour moi.
Nous avons fait une opération
que nous avons eu à coordonner à partir d'emplacements multiples.
Une nouvelle possibilité est apparue -
on n'a pas eu le temps de réunir tout le monde.
Nous avons donc dû obtenir des renseignements complexes,
nous avons dû aligner la capacité d'agir.
C'était sensible, nous avons dû aller jusqu'à la chaîne de commandement,
les convaincre que c'était la bonne chose à faire,
et faire tout cela
sur support électronique.
Nous avons échoué.
La mission n'a pas fonctionné.
Et maintenant ce que nous devions faire,
est que je devais m'efforcer
d'essayer de rétablir la confiance de cette troupe,
reconstruire leur confiance -
moi et eux et eux et moi
et nos supérieurs et nous en tant que troupe -
tous, sans la possibilité de mettre la main sur une épaule.
Une exigence entièrement nouvelle.
De plus, les gens avaient changé.
Vous pensez sans doute que la troupe que je commandais
c'était tous des commandos au regard d'acier avec de gros poings
et qui portaient des armes exotiques.
En réalité,
une grande partie de la troupe que je commandais
vous ressemblaient exactement.
C'était des hommes, des femmes, des jeunes, des vieux -
pas seulement de militaires ; ils venaient de différentes organisations,
beaucoup d'entre eux nous détaillaient à partir d'une poignée de main.
Et donc au lieu de donner des ordres,
vous construisez un consensus
et vous construisez un sens de but commun.
Le plus grand changement probablement
a été de comprendre que la différence entre les générations,
les âges, avait tellement changé.
Je suis descendu pour être avec un peloton de Rangers
sur une opération en Afghanistan,
et sur cette opération,
un sergent dans le peloton
avait perdu environ la moitié de son bras
en renvoyant une grenade à main
à l'ennemi taliban qui l'avait lancée,
après qu'elle ait atterrie dans son équipe de feu.
Nous avons parlé de l'opération,
et puis à la fin j'ai fait ce que je fais souvent avec une force de ce genre.
J'ai demandé: "Où étiez-vous le 11 septembre?"
Et un jeune Ranger au fond -
ses cheveux en bataille et son visage rouge et buriné
d'avoir combattu dans le vend froid afghan --
il a dit, "Monsieur, j'étais en sixième ."
Et cela m'a rappelé
que nous commandons une force
qui doit avoir un but commun
et une conscience partagée,
et pourtant il a des expériences différentes,
dans de nombreux cas un vocabulaire différent,
des compétences complètement différentes
en termes de médias numériques
que moi et de nombreux autres dirigeants supérieurs.
Et pourtant, nous avons besoin de ce sentiment partagé.
Ça a également produit quelque chose
que j'appelle une inversion de l'expertise,
parce que nous avions tellement de changements aux niveaux inférieurs
dans la technologie et des tactiques et ainsi de suite,
que tout à coup les choses que nous avons grandi en faisant
n'était plus ce que la force faisait.
Alors, comment un leader
reste-t-il crédible et légitime
quand ils n'ont pas fait
ce que les gens que vous menez font?
Et c'est un tout nouveau défi de leadership.
Et ça m'a forcé à devenir beaucoup plus transparent,
beaucoup plus disposé à écouter,
beaucoup plus disposé à laisser les échelons du bas être mes mentors.
Et pourtant, encore une fois, vous n'êtes pas tous dans une seule pièce.
Puis une autre chose.
Il y a un effet sur vous et sur vos leaders.
Il y a un impact, il est cumulatif.
Vous ne remettez pas à zéro ni ne rechargez votre batterie à chauqye fois.
Je me tenais devant un écran une nuit en Irak
avec un de mes officiers supérieurs
et nous avons regardé un échange de tirs d'une de nos troupes.
Et je me suis souvenu que son fils était dans notre troupe.
Et j'ai dit, "John, où est votre fils? Et comment va-il?"
Et il a dit: "Monsieur, il va très bien. Merci d'avoir posé la question."
J'ai dit, "Où est-il maintenant?"
Et il a montré l'écran, il a dit, "Il est dans cet échange de tirs."
Imaginez que vous regardez votre frère, votre père,
fille, fils, épouse
dans un échange de tirs en temps réel
et que vous ne pouvez rien y faire.
Imaginez que vous savez ça tout le temps.
Et c'est une nouvelle pression cumulative sur les leaders.
Et vous devez faire attention et prendre soin les uns des autres.
J'ai probablement appris plus sur les relations.
J'ai appris qu'elles sont le nerf
qui font l'unité de la troupe.
J'ai grandi pour la plus grande partie de ma carrière dans le régiment des Rangers.
Et tous les matins dans le régiment des Rangers,
tous les Ranger - et il y en a plus de 2.000 --
dit un credo du Ranger en six strophes.
Vous en connaissez peut-être une ligne , ça dit,
"Je ne laisserai jamais un camarade tombé au combat tomber entre les mains de l'ennemi."
Et ce n'est pas un mantra aveugle,
et ce n'est pas un poème.
C'est une promesse.
Chaque Ranger promet à tous les autres Rangers
quoi qu'il arrive, quoi qu'il m'en coûte,
si tu as besoin de moi, j'arrive.
Et chaque Ranger obtient la même promesse
de tous les autres Ranger.
Pensez-y. C'est extraordinairement puissant.
C'est probablement plus puissant que les vœux du mariage.
Et ils en sont à la hauteur, ce qui lui donne un pouvoir spécial.
Et donc la relation organisationnelle qui les lie
est tout simplement incroyable.
Et j'ai appris que les relations personnelles
étaient plus importantes que jamais.
Nous étions dans une opération difficile en Afghanistan en 2007,
et un vieil ami à moi,
avec qui j'avais passé de nombreuses années
à différents points de ma carrière -
je suis le parrain d'un de leurs enfants -
il m'a envoyé une note, dans une enveloppe,
avec une citation de Sherman à Grant
qui dit, "Je savais que si jamais j'étais dans une situation difficile,
que vous viendriez, si vous étiez vivant. "
Et avoir ce genre de relation, pour moi,
s'est avéré être critique à de nombreux moments de ma carrière.
Et j'ai appris que vous devez donner ça
dans cet environnement,
parce que c'est difficile.
Ça a été mon voyage.
J'espère que ce n'est pas fini.
Je suis venu à croire
qu'un leader n'est pas bon parce qu'il a raison;
il est bon parce qu'il est disposé à apprendre et à faire confiance.
Ce n'est pas chose facile.
Ce n'est pas comme cette machine électronique pour faire des abdos.
où en 15 minutes par mois, vous obtenez des abdos tablette de chocolat.
(Rires)
Et ce n'est pas toujours juste.
Vous pouvez vous faire renverser,
et ça fait mal
et il laisse des cicatrices.
Mais si vous êtes un leader,
les personnes sur lesquelles vous avez compté
vous aideront à monter.
Et si vous êtes un leader,
les gens qui comptent sur vous ont besoin que vous soyez debout.
Merci.
(Applaudissements)