For ti år siden, på en tirsdag morgen,
foretog jeg et faldskærmsudspring ved Fort Bragg, North Carolina.
Det var et rutinemæssigt træningshop, som så mange andre jeg havde lavet
siden jeg var blevet faldskærmssoldat
27 år forinden.
Vi tog ned til flybasen tidligt
fordi dette er hæren og og man vil altid tidligt afsted.
Man laver en rutinemæssig genopfriskningstræning,
og så tager man hen og tager ens faldskærm på og en kammerat hjælper en.
Og man tager en T-10 faldskærm på.
Og man er meget forsigtig med hvordan man tager stropperne på,
specielt benstropperne fordi de går ned mellem benene.
Og så tager man sin reserve på, og så tager man en sin tunge rygsæk på.
Og så kommer en udspringslederen,
og han er en erfaren befalingsmand i faldskærmsaktioner.
Han kontrollerer en, han tager fat i ens justeringsstropper
og han strammer alt
så ens brystkasse bliver klemt,
ens skuldre bliver klemt ned,
og, selvfølgelig, har han strammet det så ens stemme også ryger et par oktaver op.
Så sætter man sig ned, og man venter et øjeblik,
fordi dette er hæren.
Så læser man flyet, og så rejser man sig og stiger ombord,
og man fylder flyet på den her måde, med en række af mennesker,
og man sætter sig ned på kanvassæder på hver side af flyet.
Og man venter lidt længere,
fordi dette er luftvåbnet der lærer hæren hvordan man venter.
Så letter man.
Og det er smertefuldt nok nu --
og jeg tror det er udformet på den måde --
det er smertefuldt nok så man vil hoppe.
Man ville ikke rigtig hoppe, men man vil ud.
Så man stger ombord på flyet, man flyver med,
og ved 20 minutter tilbage, begynder disse udspringsledere at give en kommandoer.
De giver 20 minutter -- det er en tidsadvarsel.
Man sidder der, OK.
Så giver de en 10 minutter.
Og selvfølgelig, svarer man på alle disse.
Og det er for at løfte alles selvtillid, for at vise at man ikke er bange.
Så giver de en, "Gør klar."
Så siger de, "Udenbords personale, rejs jer op."
Hvis man er udenbords personale, rejser man sig op.
Hvis man er indenbords personale, rejser man sig op.
Og så spænder man sig fast, og man spænder sin statiske linje fast.
Og på det tidspunkt, tænker man, "Hey, gæt engang?
Jeg springer sikkert.
Der er ingen vej udenom nu."
Man gennemgår nogle yderligere check, og så åbner de døren.
Og dette var den tirsdag morgen i september,
og det var temmelig dejligt udenfor.
Dejlig luft strømmer ind.
Udspringslederen begynder at kontrollere døren.
Og når det er på tide at hoppe,
tænder et grønt lys og udspringslederen siger, "Go."
Den første fyr springer, og man er lige i rækken,
og man lunter på en måde hen til døren.
Hop er misvisende; man falder.
Man falder ud af døren,
man bliver fanget i slipstrømmen.
Det første man gør er at man låser sig i en fast kropsposition --
hovedet ned mod brystet, armene udstrakte,
samlet over ens reserve faldskærm.
Det gør man fordi, 27 år tidligere,
havde en sergent fra luftvåbnet lært mig at gøre det.
Jeg har ingen anelse om, om det gør nogen forskel,
men det gav mening,
og jeg ville ikke afprøve hypotesen og bevise at han tog fejl.
Og så venter man på åbningschokket
for at ens faldskærm åbner sig.
Hvis man ikke får et åbningschok, får man ikke en faldskærm --
man har en helt andet problemsæt.
Men det gør man typisk; typisk åbner den sig.
Og selvfølgelig, hvis ens benstropper ikke sidder rigtigt,
får man på det tidspunkt et andet lille gys.
Boom.
Så når man ser sig omkring,
er man under en skærm og man siger, "Dette er godt."
Nu forbereder man sig på det uundgåelige.
Man kommer til at ramme jorden.
Man kan ikke udskyde det.
Og man ikke rigtig bestemme hvor man rammer,
fordi de lader som om man kan styre,
men man bliver afleveret.
Så man ser sig omkring, mens man skal til at lande,
prøver man at klargøre sig selv.
Og når man så nærmer sig, firer man sin rygsæk ned under sig med en line,
så den ikke er på en når man lander,
og man forbereder sig på at lave et faldskærmslandingsfald.
Nu lærer hæren en
at lave fem udførelses punkter --
tæerne på fødderne,
ens læg, ens lår,
ens bagdel og ens armbøjningsmuskler.
Det er denne elegante lille landing, twist og rul.
Og det gør ikke ondt.
I de nogle og 30 år med hop, har jeg aldrig lavet én.
(Latter)
Jeg landede altid som en vandmelon ud af et vindue på tredje sal.
(Latter)
Og så snart jeg landede,
det første jeg gjorde var at se om jeg havde brækket noget jeg havde brug for.
Jeg rystede på hovedet,
og jeg stille mig selv det evige spørgsmål:
"Hvorfor valgte jeg ikke banksektoren?"
(Latter)
Og jeg kiggede omkring,
og jeg så en anden faldskærmssoldat,
en ung dreng eller pige,
og de havde fundet deres M4 karabin frem
og de samlede deres udstyr op.
De lavede alt det
som vi havde lært dem.
Og jeg blev klar over
at, hvis de var kommet i kamp,
ville de gøre det vi havde lært dem og de ville følge ledere.
Og jeg blev klar over at, hvis de kom ud af kamp,
ville det være fordi vi førte dem godt an.
Og jeg blev igen fanget af vigtigheden af det jeg gjorde.
Så nu laver jeg det tirsdag morgen spring,
men det er ikke et hvilket som helst spring --
det var 11. september, 2011.
Og da vi lettede fra flybasen, var Amerika i fredstid.
Da vi landede i nedkastningsområdet, havde alt ændret sig.
Og det vi tænkte
om mulighederne af at de unge soldater skulle i kamp
som værende teoretisk
var nu meget, meget virkeligt --
og lederevner virkede til at være vigtige.
Men tingene havde ændret sig;
jeg var en 46 årig brigadegeneral.
Jeg havde været succesrig,
men tingene ændrede sig så meget
at jeg skulle lave betydelige ændringer,
og den morgen, vidste jeg det ikke.
Jeg blev opdraget med traditionelle historier om lederskab:
Robert E. Lee, John Buford ved Gettysburg.
Og jeg blev også opdraget
med personlige eksempler på lederskab.
Dette var min far i Vietnam.
Og jeg blev opdraget til at tro
at soldater var stærke og vise
og modige og trofaste;
de løj ikke, snyder, stjæler
eller forlader deres kammerater.
Og jeg tror stadig på at rigtige ledere er på den måde.
Men i mine første 25 år af karrieren,
jeg havde en masse forskellige oplevelser.
En af mine første bataljonchefer,
jeg arbejdede i hans bataljon i 18 måneder
og den eneste samtale han nogensinde havde med Lt McChrystal
var ved den 29 kilometer ud af en march på 40 kilometer,
og han skældte mig ud i cirka 40 sekunder.
Og jeg er ikke sikker på det var en rigtig interaktion.
Men så et par år senere, da jeg var kompagnichef ,
var jeg ude ved National Training Center.
Og vi lavede en operation,
og mit kompagni lavede et daggrysangreb --
I ved, det klassiske daggrysangreb:
man forbereder sig hele natten, flytter sig til afgangslinjen.
Og jeg havde en pansret organisation på det tidspunkt.
Vi går flytter os fremad, og vi bliver udslettet --
jeg mener, udslettet øjeblikkeligt.
Fjenden anstrengte sig ikke ved at gøre det.
Og efter kampen,
medbringer de denne mobile operationsstue og de laver det de kalder en "efter kamphandlings vurdering"
for at lære en hvad man har gjort forkert.
En slags lederskab gennem ydmygelse.
De tænder for en stor skærm, og de gennemgår alt med en:
"og så gjorde du ikke dette, og så gjorde du ikke dette, osv."
Jeg gik derfra og følte mig så lav
som en slanges mave i et hjulspor.
Og jeg så min bataljonschef, fordi jeg havde skuffet ham.
Og jeg gik op for at undskylde for ham,
og han sagde, "Stanley, jeg synes du klarede det fantastisk."
Og med en sætning,
løftede han mig, han satte mig tilbage på mine fødder,
og han lærte mig at ens ledere kan lade en fejle
og stadig ikke lade en være en fiasko.
Da 9/11 kom,
ser den 46 årige brigadegeneral McChrystal en helt ny verden.
For det første, de ting der er åbenlyse, som man er bekendt med:
omgivelserne ændrede sig --
hastigheden, granskningen,
følsomheden af alt er så hurtig nu,
nogen gange udvikler det sig hurtigere
end mennesker har tid til at virkelig at tænke over det.
Men alt vi gør
er i en anden sammenhæng.
Endnu vigtigere, styrken jeg ledte
blev spredt over mere end 20 lande.
Og i stedet for at være i stand til at samle alle de vigtige ledere
til en beslutning sammen i et lokale
og se dem i øjnene og opbygge deres selvtillid
og få tillid fra dem,
leder jeg nu en styrke der er splittet,
og jeg skal bruge andre teknikker.
Jeg skal bruge videotelekonferencer, jeg skal bruge chat,
jeg skal bruge email, jeg skal bruge telefonopringninger --
jeg skal bruge alt det jeg kan,
ikke kun til kommunikation,
men til lederskab.
Et 22 årig individ
der arbejder alene,
tusindevis af kilometer fra mig,
skal kunne kommunikere med mig med tillid.
Jeg skal kunne stole på dem og vice versa.
Og jeg skal også opbygge deres tro.
Og det er en ny form for lederskab
for mig.
Vi havde en operation
hvor vi skulle koordinere det fra flere steder.
En udviklende mulighed viste sig --
jeg havde ikke tid til at samle alle.
Så vi skulle indsamle kompleks efterretningsarbejde,
vi skulle stille evnen til at handle på en række.
Det var følsomt, vi skulle gå op af kommandovejen,
overbevise dem om at dette var den rette ting at gøre
og gøre alt dette
på et elektronisk medie.
Vi slog fejl.
Missionen lykkedes ikke.
Så det vi skulle gøre nu
var at jeg skulle række ud
for at genopbygge den styrkes tillid,
genopbygge deres selvtillid --
jeg og dem, og dem og jeg,
og vores lederes og os som en styrke --
alt sammen uden at kunne lægge en hånd på en skulder.
Helt nye krav.
Og menneskene havde ændret sig.
I tænker sikkert at den styrke jeg stod i spidsen for
udelukkende var jernhårde kommandosoldater med store knytnæver
der bærer på eksotiske våben.
I virkeligheden,
så meget af den styrke jeg stod i spidsen for
præcis ud ligesom jer.
Det var mænd, kvinder, unge, gamle --
ikke kun fra militæret; fra forskellige organisationer,
mange af dem præsenteret for os udelukkende med et håndtryk.
Så i stedet for at give ordrer,
bygger man nu en konsensus
og man bygger en sans for fælles formål.
Muligvis den største forandring
var at forstå de generationsmæssige forskelle,
alderen, havde ændret sig så meget.
Jeg rejste ned for at være sammen med en deling Rangers
på en operation i Afghanistan,
og ved den operation,
havde en sergent i den deling
mistet omkring halvdelen af sin arm
ved at kaste en Taliban håndgranat
tilbage mod fjenden
efter den var landet i hans hold.
Vi talte om operationen,
og til slut gjorde jeg det jeg tit gør med en styrke som den.
Jeg spurgte, "Hvor var I under 9/11?"
Og en ung Ranger bagerst i rækken --
hans hår var uglet og hans ansigt var rødt og forblæst
fra at være i kamp i den kolde afghanske vind --
han sagde, "Sir, jeg var i sjette klasse."
Og det mindede mig om
at vi styrer en styrke
der skal have et fælles formål
og en fælles bevidsthed,
og alligevel har han forskellige oplevelser,
i mange tilfælde et andet ordforråd,
nogle helt andre færdigheder
med hensyn til digitale medier
end mig og mange af de ældre ledere.
Og alligevel, har vi brug for at have den følelse af fællesskab.
Det producerede også noget
som jeg kalder en spejlvending af ekspertise,
fordi vi lavede så mange forandringer på de lavere niveauer
i teknologi og taktik og sådan nogle ting,
at pludselig var de ting vi voksede op med at gøre
ikke det styrken gjorde mere.
Så hvordan forbliver en leder
troværdig og legitim
når de ikke har gjort
det som de mennesker man leder gør?
Og det er en spritny ledelsesmæssig udfordring.
Og det tvang mig til at blive meget mere transparent,
meget mere villig til at lytte,
meget mere villig til at blive omvendt-vejledt fra længere nede af rangstigen.
Og alligevel, igen, er man ikke alene i lokalet.
Så den anden ting.
Der er en effekt på en selv og ens ledere.
Der er en påvirkning, det er akkumuleret.
Man nulstiller sig ikke, eller genoplader sine batterier hver gang.
Jeg stod foran en skærm en nat i Irak
med en af mine ledende officerer
og vi var vidne til en ildkamp fra en af vores styrker.
Og jeg kan huske at hans søn var i vores styrke.
Og jeg sagde, "John, hvor er din søn? Og hvordan har han det?"
Og han sagde, "Sir, han har det fint. Tak fordi du spørger."
Jeg sagde, "Hvor er han nu?"
Og han pegede på skærmen, han sagde, "Han er i den ildkamp."
Tænk på at se ens bror, far,
datter, søn, kone
i en ildkamp i realtid
og man kan ikke gøre noget ved det.
Tænk på at vide det over tid.
Og det er et ny akkumuleret pres på lederne.
Og man skal se og passe på hinanden.
Jeg lærte sikkert mest om forhold.
Jeg lærte at de er senerne
der holder styrken sammen.
Jeg voksede op med det meste af min karriere i Rangerregimentet.
Og hver morgen i Rangerregimentet,
hver Ranger -- og der er mere end 2.000 af dem --
siger Ranger livsopfattelsens seks strofer.
I kender måske en linje af det, det er,
"Jeg vil aldrig efterlade en falden kammerat til at falde i fjendens hænder."
Og det er ikke et tåbeligt mantra,
og det er ikke et digte.
Det er et løfte.
Hver Ranger lover enhver anden Ranger,
"Uanset hvad der sker, uanset hvad det kommer til at koste mig,
hvis du har brug for mig, så kommer jeg."
Og hver Ranger får det samme løfte
fra enhver anden Ranger.
Tænk over det. Det er ekstremt kraftfuldt.
Det er sikkert mere kraftfuldt end bryllupsløfter.
Og de levede op til det, hvilket giver det speciel magt.
Så det organisatoriske forhold der binder dem sammen
er helt fantastisk.
Og jeg lærte at personlige forhold
var vigtigere end nogensinde før.
Vi var i en svær operation i Afghanistan i 2007,
og en af mine gamle venner,
som jeg tilbragte mange år
i forskellige tidspunkter i min karriere --
gudfader til en af deres unger --
han sendte en seddel til mig, bare i en kuvert,
der havde et citat fra Sherman til Grant
der sagde, "Jeg vidste at hvis jeg nogensinde kom i klemme,
at du ville komme, hvis du var i live."
Og at have den slags forhold, for mig,
viste sig at være afgørende på så mange punkter i min karriere.
Og jeg lærte at man skal give det
i disse omgivelser,
fordi det er svært.
Det var min rejse.
Jeg håber den ikke er ovre.
Jeg lærte at tro
at en leder ikke er god fordi de har ret;
de er gode fordi de er villige til at lære og har tillid.
Dette er ikke nemme ting.
Det er ikke ligesom den elektroniske mavemuskelmaskine
hvor man, med 15 minutter om måneden, får vaskebræt.
(Latter)
Og det er ikke altid fair.
Man kan blive slået omkuld,
og det gør ondt,
og det efterlader ar.
Men hvis man er en leder,
vil de mennesker man har stolet på
hjælpe en.
Og hvis man er en leder,
vil de mennesker man har stolet på hjælpe en med at rejse sig.
Tak.
(Bifald)